責任有二種:
- 負責任(responsibility)
- 負全責(accountability)
以上兩者都必須要做承諾. 但「負責任」的承諾, 是對自己的承諾; 「負全責」則是對別人的丞諾.
如果是對自己承諾, 員工會說: 我那麼努力, 白天七點就來, 晚上九點才回去, 我對得起自己的良心與承諾. 老闆你對我還有什麼意見嗎?
但是負全責則是你對顧客的承諾, 對另一個部門夥伴的承諾, 對老板的承諾, 只要還沒有結果, 就沒有達到負全責的目標.
另外一點是, 負全責是要對成果負責, 不管怎麼樣, 都要做出最後的成果.
如果沒有強調 「結果」, 很多時候, 你會發現公司裡, 每個人都在為活動而活動, 忘掉什麼叫做成果, 到時候「沒有功勞也有苦勞」.
因此, 公司如果希望在企業裡建立負全責的文化:
- 一定是從高階主管先接受(buy in)「負全責」這個概念, 然後慢慢往下推. 目標不只是要達成, 而是要讓客戶滿意, 這才叫「負全責」.讓員工思考, 為了這個目標, 我應該做什麼?
公司必須把「負全責」當成共同的語言, 假使還有人回到以前那種自掃門前雪的時代, 你就要提醒他: 老兄, 你要負全責(hold accountable!)! - 高階主管要建立一個授權的環境, 以身作則, 員工才能夠負起全責. 很多老闆的授權者是授權(delegate), 而不是賦權(empowerment).
關於負全責, 英國ITIL在推動一個工具叫「ARCI」. 它把工作分成四個角色和責任:
- 負全責(accountable): 這個人必須負全部的責任, 而且通常只有一個人, 在這個專案或任務上, 它有決定的權力.
- 負責(responsible): 他遵循負全責的人的領導做事, 他是一個執行者(doer), 可以有很多人扮演這個角色.
- 顧問(consultant): 負全責的人在做重大決定之前, 一定要找顧問來討論, 這是雙向溝通. 這個顧問可能是他的老闆, 外界顧問, 也可能是其他部門的高階主管, 防止你闖禍的人. 顧問要把所有知道的資訊, 成敗, 經驗, 觀念講清楚, 這是顧問的責任. 但是顧問不能跳下來做決定, 他要發揮影響力.
- 告知的對象(inform): 它是單向的, 你事先不需要和這個對象雙向溝通, 他們是和這個專案有關的其他部門人員, 可能是人資部門人員, 要幫你找人的; 可能是財務部門, 要給你錢的; 或者可能是這個計畫接下去要接你棒子的人, 你要讓他保持資訊暢通.
協商目標, 有個簡單的方法叫「QQT/R」: 第一個Q是品質(quality), 第二Q是數量(quantity), T是時間(time), R是資源(resources). 也就是說, 定目標時, 要講清楚要什麼品質的東西, 要創造多少數量, 在什麼時間內完成, 以及需要什麼資源. QQT是老闆要求的, R是部屬要求的.
一個人做一件成功的事情之後, 他每一次看到的, 就是一面鏡子, 他會想: 這是我的功勞, 你看看那個鏡子裡, 我多偉大啊!
當他失敗的時候, 他看到的卻是窗戶: 他會穿過玻璃, 在找到底是那一個傢伙闖的禍.
— 《EMBA世界經理文摘》232，Dec. 2005, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.134-139
