eDigest

星期五, 10月 31, 2008

習慣

「人，聰明才智其實差不多；重要的是，你能不能把你要做的目標，化身成為你每天做它的習慣」

-- Warren Edward Buffett

當教練. 不要當經理

權力可以是一種正面的力量, 可以用來引導他人，使別人更有活力.

第一個秘訣就是經由與他人的互動，讓別人覺得更有能力，而非更軟弱；認可他人的智慧、想法、努力、貢獻；尊敬他們以及他們所做的事。

讓別人參與自己的思考和決策過程。
根據每個人的長處，來擬定作戰計劃；而不是試圖改進他們的弱點。

--Dick Lyles/陳純如譯,《當教練, 不要當經理》(Winning Ways: 4 Secrets for Getting Results by Working Well With People), 台北市: 經典傳訊文化股份有限公司

杜拉克的管理箴言

企業目的在於創造顧客

杜拉克認為，企業的存在目的在於「創造顧客」，因此只有兩種基本功能：行銷與創新，其他工作都是成本。其中，行銷的目的在於充分瞭解顧客，將其潛在需求轉化為實際需求，並提供相應的產品與服務，像是全錄（Xerox）用影印機打開市場對複印的需求。創新則是賦予人力、物力創造更大財富的任務，用超越過去的方法滿足顧客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治療昂貴，卻有效許多。

管理是機構的器官

杜拉克形容「管理」是機構的器官，無法獨立存在，所以管理階層必須肩負三項任務：一、達成機構的目的與使命，例如企業主管在決策時，要以追求經濟績效為要務；二、使工作者有成就感，因為「人」是所有機構最重要的資源；三、履行社會責任——沒有一個機構能脫離社會存在，唯當對社會有益才具有存在價值。

以非營利組織為師

如何管理知識工作者的生產力，是企業必須面對的重大挑戰。杜拉克觀察到，倚靠不支薪志工運作的非營利組織，能用明確的使命凝聚向心力，以一再地訓練奠定專業技能，並引導志工自訂工作目標、參與決策，最終落實高標準的責任制，十分值得企業學習效法。他認為，善於激勵、提高知識工作者生產力的女童子軍、紅十字會、教會等非營利組織，已經成為今日美國的管理導師。

有效的主管

效能, 就是「做正確的事」(do right things) --> 政策
效率, 就是「以正確的方式做事」(do things right) --> 程序

有效的企業高層主管，篤行下列八個簡單的作法(eight simple practices):

他們問,「需要完成什麼?」; (They asked, What needs to be done?)
高層主管問,「對企業有幫助的是哪些?」; (They asked, What is right for the enterprise?)
高層主管提出「行動計畫」; (They developed action plans.)
他們對所採取的決策負責; (They took responsibility for decisions.)
他們負責決策的溝通; (They took responsibility for communicating.)
他們着重「機會」，而非「問題」; (They were focused on opportunities rather than problems.)
他們召開有成果的會議; (They ran productive meetings.)
他們言行之中強調「我們」而非「我」. (They thought and said we rather than I.)

頭兩個作法提供高層主管所需的知識，其次的四個作法是化知識為行動，最後的兩個作法使全公司感覺到責任一體，且成敗分明。

「八個作法」之後，再附加一條規則: 先聽后說. (Listen first, speak last.)
「有效」(effectiveness)是一種紀律, 可以學習到, 也必須靠努力, 才能獲得.

-- Peter Drucker, 《有效的主管》

星期一, 10月 27, 2008

一年插下一根目標大旗

Anand Mahindra 從他的研究歸納出, 成功的企業往往擁有五個共同點:

他們渴望成為業界的領導者;
他們擁有全球性的潛力;
他們喜歡創新;
他們非常專注於賺不賺錢這件事;
成功的企業往往擁有明確的目標和做法.

Shadow board (影子董事會): 是由年齡不到 35 歲的數位員工組成, 他們定期聚會討論公司事務, 提供集團不同角度的意見觀點.

-- EMBA 266, pp.53~56

簡單不等於容易

我們都曾經設定目標, 想要讓上活的某個部分獲得改善, 但太多時候, 我們失敗了. 為什麼? 主要是我們錯估了以下四種討戰:

時間: 「這比我原先想像的還要久.」或「我沒有時間做這個.」
努力: 「這比我預期的還要困難.」或「我累了, 不值得這麼做.」
目標衝突: 「我不知道今年我這麼忙, 只要以後再為這件事情傷腦筋.」
維持: 「我成功瘦身後, 為了慶祝, 我放鬆了, 又沉溺於一些以前造成我肥胖問題的行為中. 現在, 因為一些無法解釋的原因, 我又回到了原點. 現在該怎麼辦?我此後一輩子都要節食嗎?」

改變需要努力與時間

我們常把「簡單」(simpe)和「容易」(easy)搞混.
要達到有意義的目標, 你必須付出代價, 沒有一項產品, 食物或者運動, 或高階主管教練, 可以幫助你變得更好. 只有你自己做得到.
如果你的動機來源不是發自內在, 你不會堅持的.

-- Marshal Goldsmith

星期一, 10月 20, 2008

非常競爭優勢

VIP理論
創業的三個階段

第一階段是 Vision (願景), 創業者對新行業, 新產品要有理念, 不只要看好它, 還要有獨特的見解.
第二階段是 Integration (整合) 的階段, 有了創意之後, 還要有整合不同的資源, 因為公司是個企業體, 新事業從萌芽到成長, 除了研發人員之外, 還需要有業務, 行銷, 財務等人才, 才能成為完整的公司. 在這個階段, 領導人不只要有願景, 還要有領導能力來整合, 很多公司就是在這個地方失敗的.
第三階段是 Position (定位) 階段, 創業者如何定位? 在整個產業生態中, 公司要如何生存.

創業最大的意義, 就是能夠達成自己的理想, 成為企業重要的一員, 有重要的定位, 這是創業最大的成就, 比得到金錢報酬還要讓人滿足.

檢驗創業成功與否, 並不是看你有沒有賺大錢, 而是你所想到的事情都能夠做到.

根據 John L. Nesheim 的統計資料, 從有創意開始, 到跨牌上市 (IPO), 其成功率為百萬分之六; 若創一之外再加上周詳的計畫, 則成功機率為千分之六; 若創意計畫者皆具備, 又找到投資資金, 則成功率極為十分之ㄧ.

知識創業14步驟

企業經營成功3C

Jack Welch 說: 企業經營成功要靠成本控制, 專業能力以及服務態度.
成本控制得當, 公司才有競爭力, 但成本的控制必須靠同仁的專業技術能力去掌控和執行. 客戶是企業經營成敗的最後裁決者, 服務品質的好壞決定客戶的去留, 而服務品質決定在員工服務的態度, 因此加強「3C」能力很重要:

專業核心能力 (Core competence): 尤其與工作有關的各種專業, 技術, 經驗都應該有效及有系統的累積, 並在工作上即時有效的發揮功能提升工作績效.
溝通協調能力 (Communication): 公司企業是團隊運作 (team work), 絕對不是個人英雄主義, 因此必須主動積極的與同仁作溝通, 以其團隊的力量能完全發揮.
分工合作能力 (Cooperation): 人一口組成「合」字, 表示在組織分層負責, 分工合作的架構下, 一定要有共識, 同仁們一定要具備同心協力, 分工合作的能力, 否則本位主義負向制肘, 將造成公司重大損失.

－詹俊欲《分享是快樂成功的開始》, 台北市: 早安財經文化, 2006, p.118

何者可以改變，何者不能改變

美國當代宗教哲學家雷茵霍．尼布爾(Reinhold Niebuhr, 1892-1971)的祈禱詞說：「主啊，應許我，有平靜的心接受那些我無法改變的事情，有勇氣改變那些我可以改變的事情，並給我智慧可以明白（何者可以改變，何者不能改變）兩者之間的差別。」

第一守則

再給別人一次機會 - Richard Branson/Virgin Group Funder
要成為好的領導者, 一定要把注意力集中在: 帶出員工的最大潛力. 人跟華都一樣, 需要不斷被照顧澆水, 無論是作業員, 或者是董事長都一樣.

你只能做出一種選擇 - Warren Buffett
早上起床時, 想想看那天你想做什麼事, 再做這些事之前先自問: 如果這些是明天貝登在報紙上, 我希不希望別人看到? 做事時永遠記住這一點.

永遠不向前例低額 - Gary Hamel
把你相信的每件事情都當作假設, 永遠等著被推翻. 身在越來越不能以過去推斷未來的世界中, 對於前例抱持健康的不尊敬態度, 是最終的勝利.

不了解自己過去的人, 注定要重蹈覆轍 - Ram Shriram
面對某一些事情時, 以經驗為基礎的知識是無法取代的.

顧客究竟要完成什麼工作?

站在消費者的角度來思考, 他們在社會, 功能, 情緒等層面, 有什麼需要執行與完成的工作? 根據這些了解, 才能設計出符合消費者需要的產品.

重點在於, 你無法從了解顧客屬性來了解該如何改良產品, 你必須了解他們要執行什麼工作.

廣告的目的不是要建立品牌, 而是要告訴消費者, 這項新產品可以幫助他們執行什麼工作.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.12-13

威爾許的管理經

企業領導人真正的核心工作只有三個:

培養員工
配置資源
讓各部門之間的知識經驗能夠流通

如果想有一個成功的事業生涯, 最重要的一件事是, 永遠比自己的承諾再多做一些. 當一個人永遠做得比主管的要求更好, 他的事業生涯自然會起飛.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.15-17

得意副手如何找尋

多數企業家在以下兩個情況發生時, 才會想要尋找副手, 但是這兩個情況卻都不是最理想的時候:

當企業快速發展, 企業家已忙得不可開交的時候, 此時企業家很容易匆促選錯了人;
當他準備退休時後, 但是選擇一個輔助者, 和選擇一個繼任人選是很不一樣的.

那麼, 究竟什麼時候才是最佳時機? 弔詭就在預測. 正確的時機是, 你看到了企業正朝下一個目標前進. 究竟領導人需要什麼樣的副手? 你必須誠實評估自己的優勢與劣勢.

一般而言, 領導人傾向找和自己類似的人為副手. 找與自己相似的副手多半不成功. 原因在於, 企業負責人需要一名副手, 幫他處裡她不喜歡做的工作, 而相似副手對與喜好通常也有些類似.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.17-18

二十一世紀的領導典範: Andy Grove

Intel企業文化是, 知識權力高於職位權力, 只要不涉及人身攻擊, 每個人都可以挑戰其他人的想法, 而且, 當一個人提出看法時, 必須準備好別人會要求他提出證明; 如果一個想法沒有資料佐證, 就只是一個故事.

即使是專家, 也可能沒有花時間蒐集整理目前所有的可得資料; 即使是專家, 也會混淆扎實的知識, 以及普遍慣有的想法. 只有永遠不封閉自己, 才能確保不掉入這些陷阱.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.20-22

傑出領導人的秘訣

你必須要確定, 你創造出來的組織, 在有你或沒有你的情況下, 都能夠運作.

領導人需要承認自己並不知道所有的答案, 並且願意當一名好的傾聽者. 但是, 好好傾聽之後, 領導人必須儘快採取行動, 如果有了資訊之後不做出決定, 員工會覺得無所適從, 這樣不是有效的領導.

領導人必須持續獲得有建設性的回饋, 以迫使自己走出原來的地方. 他的直屬員工每年都會幫他打考績, 而他自己也會在年終時, 寫給每位員工一封信, 摘要該員工今年的工作表現, 以及他希望他們明年能把工作重心放在哪裡.

你能做最糟的一件事, 就是把自己變得太過嚴肅. 領導人應該要有幽默感. 新的領導人尤其容易犯這個錯誤, 因為他們覺得別人都在等著看他們的表現, 自己必須懂得所有的事情, 才能保護形象. 然而事實上, 領導人需要以當真正的自己為榮.

領導人最基本的要件是正直, 其次是思緒是否清楚. 一個人看一個問題或機會的方法, 往往比他最後所得出的結論更重要, 因為從他的方法中能夠看出, 這個人將如何面對其他的狀況.

領導與管理不同, 管理是確定把事情做好, 領導是確定做對的事情. 領導人不能害怕去嚐試, 如果一件事沒有成功, 不如放棄它繼續去做別的事. 有些領導人會掉入一個陷阱, 不斷想要證明他們之前是對的, 而不願意承認自己錯了, 放掉過去向未來前進.

著力點不是改變他們的想法, 而是向他們證明, 這件事情對他們有利. 未來不是平白無故地出現, 而是由現在所下的一連串決定組成.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.22-23

天下的創新都是一樣的?

不同的創新需要不同的管理方法:

程序持續創新: 這種創新需要多次小型的投入, 以改進程序. 例如, 奇異公司著名的六標準差作法.
程序革命: 這種創新同樣是改善公司目前的程序, 但是改善的幅度較大. 例如, 公司採用一種新科技, 生產力因而增加了三成.
產品創新: 公司推出的產品是創新的點子, 但是沒有趕變既有的經營模式. 例如, 玩具製造商是這種創新的典型大表, 公司總再研發下一個熱賣玩具.
策略性創新: 公司端出新的經營模式, 創新的策略促成了公司的成功. 例如, IKEA的平價設計傢俱, 美國西南航空的低票價, 高服務等.

在成本, 能夠明顯看出成績所需的時間, 以及成效三方面, 四種創新非常不同. 公司應該根據創新的不同, 決定誰應該領導及參與創新行動, 應該分配給創新行動那些資源, 如何評估創新行動的進度, 以及創新行動執行到什麼地步時應該結束.

雖然一家公司需要各種創新, 但是公司長期生存命脈依賴的是策略性創新, 且這種創新也是難度最高的. 許多公司習慣把資源放在支持既有的事業, 不願冒新風險, 因此忽略了策略性創新. 但是, 策略性創新一旦成功, 等於為公司找到下一個泉源, 可以刺激公司大幅成長. 早一點著手進行, 可以改變業界遊戲規則, 讓競爭者措手不及.

— Vijay Govindarajan, Chris Trimble, Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution《策略創新者的十項原則》,Harvard Business School Press, December 1, 2005

如何建立負全責的文化

責任有二種:

負責任(responsibility)
負全責(accountability)

以上兩者都必須要做承諾. 但「負責任」的承諾, 是對自己的承諾; 「負全責」則是對別人的丞諾.

如果是對自己承諾, 員工會說: 我那麼努力, 白天七點就來, 晚上九點才回去, 我對得起自己的良心與承諾. 老闆你對我還有什麼意見嗎?

但是負全責則是你對顧客的承諾, 對另一個部門夥伴的承諾, 對老板的承諾, 只要還沒有結果, 就沒有達到負全責的目標.

另外一點是, 負全責是要對成果負責, 不管怎麼樣, 都要做出最後的成果.

如果沒有強調「結果」, 很多時候, 你會發現公司裡, 每個人都在為活動而活動, 忘掉什麼叫做成果, 到時候「沒有功勞也有苦勞」.

因此, 公司如果希望在企業裡建立負全責的文化:

一定是從高階主管先接受(buy in)「負全責」這個概念, 然後慢慢往下推. 目標不只是要達成, 而是要讓客戶滿意, 這才叫「負全責」.讓員工思考, 為了這個目標, 我應該做什麼?
公司必須把「負全責」當成共同的語言, 假使還有人回到以前那種自掃門前雪的時代, 你就要提醒他: 老兄, 你要負全責(hold accountable!)!
高階主管要建立一個授權的環境, 以身作則, 員工才能夠負起全責. 很多老闆的授權者是授權(delegate), 而不是賦權(empowerment).

關於負全責, 英國ITIL在推動一個工具叫「ARCI」. 它把工作分成四個角色和責任:

負全責(accountable): 這個人必須負全部的責任, 而且通常只有一個人, 在這個專案或任務上, 它有決定的權力.
負責(responsible): 他遵循負全責的人的領導做事, 他是一個執行者(doer), 可以有很多人扮演這個角色.
顧問(consultant): 負全責的人在做重大決定之前, 一定要找顧問來討論, 這是雙向溝通. 這個顧問可能是他的老闆, 外界顧問, 也可能是其他部門的高階主管, 防止你闖禍的人. 顧問要把所有知道的資訊, 成敗, 經驗, 觀念講清楚, 這是顧問的責任. 但是顧問不能跳下來做決定, 他要發揮影響力.
告知的對象(inform): 它是單向的, 你事先不需要和這個對象雙向溝通, 他們是和這個專案有關的其他部門人員, 可能是人資部門人員, 要幫你找人的; 可能是財務部門, 要給你錢的; 或者可能是這個計畫接下去要接你棒子的人, 你要讓他保持資訊暢通.

協商目標, 有個簡單的方法叫「QQT/R」: 第一個Q是品質(quality), 第二Q是數量(quantity), T是時間(time), R是資源(resources). 也就是說, 定目標時, 要講清楚要什麼品質的東西, 要創造多少數量, 在什麼時間內完成, 以及需要什麼資源. QQT是老闆要求的, R是部屬要求的.

一個人做一件成功的事情之後, 他每一次看到的, 就是一面鏡子, 他會想: 這是我的功勞, 你看看那個鏡子裡, 我多偉大啊!

當他失敗的時候, 他看到的卻是窗戶: 他會穿過玻璃, 在找到底是那一個傢伙闖的禍.

— 《EMBA世界經理文摘》232，Dec. 2005, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.134-139

34個好習慣

不說「不可能」三個字。
凡事第一反應：找方法，而不是找藉口。
遇到挫折對自己大聲說：太棒了!
不說消極的話，不落入消極情緒，一旦出現立即正面處理。
凡事先訂立目標，並且儘量製作「夢想版」。
凡事預先作計畫，儘量將目標視覺化。
工作時間，每一分、每一秒都做有利於生產的事情。
隨時用零碎的時間(如等人、排隊等)做零碎的事情。
守時。
寫下來，不要太依靠腦袋記憶。
隨時記錄靈感。
把重要的觀念，方法寫下來，並貼起來，以隨時提示自己。
走路比平時快30%，走路時腳尖稍用力推進，肢體語言健康有力，不懶散、萎靡。
每天出門照鏡子，給自己一個自信的微笑。
每天自我反省一次。
每天堅持一次運動。
聽心跳一分鐘，指在做重要事情前、疲勞時、心情煩躁時、緊張時。
開會坐在前排。
微笑。
用心傾聽，不打斷對方說話。
說話時聲音有力。感覺自己聲音似乎能產生有感染力的磁場。
說話之前，先考慮一下對方的感受。
每天有意識，真誠地讚美別人三次以上。
及時寫感謝卡，哪怕是用便箋寫。
不用訓斥，指責的口吻跟別人說話。
控制住不要讓自己做出為自己辯護的第一反應。
每天做一件「份外事」。
不管任何方面，每天必須至少做一次「進步一點點」。
每天提前15分鐘上班，推遲30分鐘下班。
每天在下班前用5分鐘的時間做一天的整理工作。
定期存錢。
節儉。
時常運用「頭腦激盪(Brainstorming)」。
恪守誠信，說到做到。

做最好的自己 Be Your Pesonal Best

李開復希望青年學人成為:

一個運用「成功同心圓」法則均衡自己的價值觀, 態度, 行為的人;
一個「德才兼備, 以德為先」的人;
一個既有勇氣又有胸懷, 既有理智又有激情, 既自信又謙虛, 既聰慧又善於表達的人;
一個追尋理想和興趣, 終身學習和執行, 深諳與人相處之道的人;
一個能夠從思考中認識自我, 從學習中尋求真理, 從獨立中體驗自主, 從計劃中把握時間, 從表達中鍛鍊口才, 從交友中品味成熟, 從實踐中贏得價值, 從興趣中攫取快樂, 從追求中獲得力量的人;
一個有勇氣來改變可以改變的事情, 有胸襟來接受不可改變的事情, 有智慧來分辨兩者的不同的人;
一個「擁有選擇的智慧」, 並用智慧選擇成功的人;
一個融會中西的國際化人才;
一個最好的自己.

-- 李開復, 做最好的自己 Be Your Personal Best, 台北: 聯經出版, 2006

The Secert 秘密

你現在所想的, 就在創造你的未來. 你用思想創造你的生命. 因為你一直在思想, 你便一直在創造. 你最常想的, 或是最常把焦點放在上面的, 將會出現在你的生命中, 成為你的人生.

- Rhonda Byrne 《The Secret 秘密》台北市, 方智出版社, p.26

訂閱：文章 (Atom)