目標可能讓人不擇手段

Maurice Schweitzer指出目標設定是經理人激勵員工最好的工具之一。但相較於沒有設定目標，有設定目標的人更容易作假，以求達到目標。沒有設定目標的人可能只是盡力而為，有目標則更可能讓人不擇手段。

當工作環境裡，能夠很透明地看出一個人是否有生產力，而且每個人必須為具體結果負責時，目標設定必較不會導致作弊行為。相反地，如果很難看出具體生產力，則就隱藏很大風險。

但這並不是說，公司不應該設定目標，重點在於，獎勵系統如果差距非常大，就較容易滋生問題。

此外，領導人除了重視結果，還應該要重視過程，以及建立誠信的文化。否則，你可能為員工不道德的行為，創造了一個溫床。

--- 「高目標的後遺症」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.14

知識分享網站

許多公司刻意與供應商保持距離，以保護公司的知識。但是豐田汽車恰恰相反，公司積極與供應商分享知識，協助她們改進，結果不僅供應商得利，豐田也增加了競爭優勢。

供應商知識分享網在日本行之有年，近十年來，也在美國進行，奉田不只給予知識上的協助，也給予金錢上的協助，例如出錢支援計畫與舉辦會議。分享網的三部分照順序建立，一開始是較鬆散的連結，後來逐漸成為較強、信任感較夠的關係。

結果是，供應商覺得成為豐田大家庭的一員，不只學到東西，對公司的忠誠度也提高了。

---「與供應商分享知識」《EMBA世界經理文摘》216，台北市；世界經理文摘雜誌社，p.12

成長道路

要選擇成長的路徑，應該先要好好地探索自己。華頓商學院教授George S. Day將企業大致分為三類：

1. 績效價值領導者，例如默克大藥廠；
2. 價格價值領導者，例如Dell Computer, Wallmart；
3. 關係價值領導者，例如IBM的全球服務事業。

要 決定你的成長策略，必須先想清楚你的價值主張(value proposition)，這包括你的能力、資產和文化DNA是什麼。問自己，你的公司最在行的是什麼？你是靠價格、還是整合方案，或是創新在競爭？你的 成長策略，應該在方向和意義上，符合你的價值主張，這麼一來，成長才會自然發生。

這三種不同的企業，最適合的成長策略也不一樣。

價格競爭企業若採取低價策略，延伸到鄰近市場，會成長的很好。

另一方面，關係價值企業提供的是整合性的解決方案，有時就像顧客的夥伴一樣，分擔顧客的風險。這類企業最好的成長途徑，就是擴大解決方案的定義。她們該問的問題是：我們顧客的某些功能部門中，那一個我們可以做得比它更好？

績效價值企業則透過持續創新來成長，最好的成長途徑是利用新技術，創造新市場。通常，這類企業的組織分權、團隊導向，而且文化很勇於實驗。

要贏得勝利，你必須在這三種不同的價值主張中間，至少一項超越競爭者，其他兩像和別人做得一樣好即可。三種策略的價值系統完全不同，不可能同時追求不同的道路。

---「該選擇那一條成長道路？」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.11

CARE Plus

Best Buy建立了一套關懷加分(CARE Plus)的銷售步驟：

Contact 接觸
Ask 詢問
Recommend 建議
Encouage 鼓勵

--- 「Best Buy的銷售機器」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.9

有所變，有所不變

如果你想要成為一個偉大的領導者，找到一個大遊行，然後跑到隊伍的最前面。

CEO最重要的工作，就是找到可行的經營策略。
CEO必須為公司尋覓到一個真正能發揮的舞台，公司可以擁有全世界做好的管理團隊，或者最好的用作程序，但是如果選錯產業，就不可能成功。由於上場與策略 是CEO的首要任務，因此公司雇用顧問，通常不是要顧問告訴公司需要做些什麼，而是要顧問幫助公司，去做公司已經知道自己需要做的事。

CEO的第二件工作是管理。管理工作大部分屬於科學，一部分屬於藝術。企業領導人非常謹慎評估自己的長短處，善用自己的優點，然後針對自己的缺點，雇用能夠彌補自己不足的人加入管理團隊。CEO可以承認自己並不完美。

領導人要學會，和比自己懂得多的人一起工作，授權給她們，對她們有信心，並且持續衡量、指揮、監督她們。

低價不是什麼好策略

Better rather than just bigger.
寧願其好不求大
---《EMBA世界經理文摘》219，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.13

不做Number One，
要做Only One
----「破解Only One企業的密碼」《EMBA世界經理文摘》218，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.112

只比對手好一點點

企業有兩個錯誤的假設：

1. 企業多以為必須提供獨特的商品以吸引顧客；
2. 許多企業認為經過多年競爭之後，所有商品與服務都變成了大宗商品。

其實，顧客真正在乎的是，企業能夠如實地提供該產品類別應唷有的利益(category benefit)。

---《EMBA世界經理文摘》219，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.10

要創新，也要模仿

「程序創新」指的是，有效率的企業運作流程，成本比對手低，因此即使企業生產的產品相當普遍，還是可以獲取高額利潤；
「產品創新」指的是，在產品的設計、包裝、功能，或僅僅是更吸引人的品牌，就能比對手訂出更高的價格。
戴爾電腦公司(Dell)是程序創新的典範例子；蘋果電腦則是產品創新的經典例子。

一個成功的產品創新者，再流程上就必須是一個模仿者；而流程創新者，在產品上就必須是個模仿者。

---〈要創新，也要模仿〉，《EMBA世界經理文摘》219，p.8

有生產力的會議必備

1. 書面議程
2. 準時開始與結束
3. 優秀的會議主持人(能鼓勵並促使與會者參與,，使會議的進行不偏離主題)
4. 具體結論
5. 會議摘要記錄(包括會議中做成的所有決定、結論、工作分配，最好在會議當天發送此紀錄)
6. 後續追蹤(對前一次會議後的執行情況追蹤報告，並決定如何對此次會議作後續追蹤)

提醒身為主管者，在開會時，最好不要對某個議題，率先發表你的看法與意見，因為一旦你說出後，與會部屬多半不會說出不同的意見。

時間管理簡單秘方

1. 把你今天要完成的工作列出一張清單，大約10項左右。
2. 把這10項工作排除優先順序，從1到10。
3. 從最優先重要的第1項工作開始，依序處理。
4. 若沒有完成這10項工作，無需苦惱，你已經把今天的大部分時間花在最優先要務上，其他沒有完成的，你可以在明天或改天完成。

TRAF

4個簡單原則就能幫助你以最少時間，永遠保持整潔的辦公桌面：

1. Toss it 扔掉
2. Refer it 轉交
3. Act on it personally 行動
4. File it 歸檔

Email也可以運用TRAF原則：

1. 刪除
2. 轉寄
3. 行動或回覆
4. 儲存歸檔

全球化的第三條路

除了接受或反對之外，還有第三個選擇－－我們可以修正全球化。如果分析的結果顯示，全球化的優點遠大於缺點，我們可以進行修改，減少缺點。全球經濟的發展，雖然有些因素無法掌控，但它終究是人類建造的，可以需求而改變。抗拒全球化不易，卻可以改造。

我們要運用全球化的力量，來改變全球化。了解全球化的力量，來強化全球化的優點，減少缺點。以積極的行動，增加全球化的正面效用，減少負面衝擊。

要看清全球經濟現況，也有兩個重點要同時觀照。第一個是將各國GDP依市場匯率換算成美金，以此得到的全球產值，再2000年為31兆美元，其中核心的復 育工業國家佔了73%－－美國就佔32%，歐盟25%，日本16%，周邊富裕國如加拿大、挪威、瑞士、澳洲、紐西蘭，及半開發國家(平均國民所得高過歐盟 最窮的希臘)如台灣、南韓、新加坡、以色列，共佔6%。開發中國家則只佔全球產出的21%，其中包括富有的產油國，如科威特、汶萊－－她們雖然富裕，並未 開發。
總結而言，已開發國家的人口共10億，產值佔全球80%；開發中國家的人口為50億，產值卻只佔20%。
接濟望遠鏡的另一個鏡片，是購買力平價(PPP, Purchasing Power Parity)指數。

--- Lester C. Thurow, 勇者致富－全球化：在拒絕與接受之間，台北市：天下雜誌，2003，23頁

面試十必問

1. 你對我們公司有什麼了解？為什麼你想要來這裡工作？
   評估求職者對公司及職務是否真的具有熱情
2. 為什麼你想辭掉之前的工作？/從失去工作到現在，你做了什麼事情？
   了解求職者個性是否積極
3. 如果有機會讓你重做一次之前的工作，你會想要改變什麼？為什麼？
   觀察求職者希望能夠改進的部份，推測他的工作風格
4. 在之前的工作中，你對公司最大的貢獻，還有最大的成就是什麼？
5. 在利益衝突，或是不道德的情況下，你會如何反應？
   道德感應該是篩選過程的關鍵元素
6. 在工作中，你曾經做過那一個重大的決定？你是如何做出這個決定的？
7. 你做喜歡和最討厭的主管分別是誰？
   了解求職者與以前主管的關係
8. 你最喜歡的主管以及以前的同事，會如何形容你？
   了解求職者是否能夠從別人的角度看自己
9. 你最不喜歡那種工作環境？
10. 在你的工作生涯中，你作滿足的成就是什麼？:: 了解求職者如何定義成功

行為決定你的企業命運

經理人只需管好三件事：

1. 公司提供的產品及服務；
2. 這些產品及服務的價格，亦即控制成本的能力；
3. 對顧客及員工的行為。

簡單地說，企業領導工作不外乎產品、價格及行為。

--- by Terry Bacon/李田樹譯, Journal of Business Strategy: You Are How You Beheave, NO. 4, 2004

知識長(CKO, Chief Knowledge Officer)

以划船做比喻，尚未具備相關知識，就盲目地划向未知的世界，這不能稱做勇敢，而是愚蠢。正確的做法是，出航前就應儘可能的學習各種知識。但話說回來，知是 不會自己出現，需要發掘。因此，我們必須有獲取知識的步驟，更重要的是，必須有人負責幫我們獲取知識。換句話說，要事先為精於知識管理的人準備好職位。
-- p148

公司除了需要了解未來的科技之外，還必須了解科技的背景才能運用。如果無法避免競賽，就必須了解它。無論對公司或國家而言，取得知識管理的優勢，就是邁向成功的不二法門。

「知識管理」並不是研究發展部門的工作，因為研究發展負責的是創建新科技；也不是科技長負責的工作，因為他專司科技的決策與未來的科技發展。
知 識長的工作，有點類似美國中央情報局長的任務。中情局長負責提供正確的外國國情資料給政府，而知識長則提供公司實際需要的科技情報，以及科技與經濟體和社 會交互作用的情形。就由處理外國事務的經驗得知，如果讓管理者提供蒐集的外國企業情報，他必然會揉合個人的預設立場與觀念，不會盡可能要求資訊的準確性。 科技情報也如出一轍，如果由赴則管理營建的主管蒐集科技情報，肯定也會因管理者的個人喜好而使資訊失真。
在廿一世紀新發展的知識經濟中，知識漲的職責是發現有是，以便「取得優勢」。他並非執行長，也不是領航員、策略大師或戰術專家，但擁有上述所有專長的部分特質來達成任務。換句話說，它需要命令、引導，並規劃長期或短期策略與戰術，來管理新經濟體系中的知識。

--- Lester C. Thurow , Fortune Favors the Bold : What We Must Do to Build a New and Lasting Global Prosperity,2003(蘇育琪、陳景蔚、鄭新嘉 譯，勇者致富－全球化：在拒絕與接受之間，台北市：天下雜誌，2003) , p.151~152

教育者要做僕人

我要提醒你們，當我提供觀察心得時，並不是要蠻橫的告訴你們應該如何去思考。相反的，在此提供你們我的想法，並希望你們能說出你們的想法，透過這樣的對話，使我們所有的人更有智慧。

─Robert Greenleaf,《僕人領導學：僕人領導的理論與實踐》(Servant Leadership: A Journey into the Name of Legitimate Power and Greatness, Paulist Press, 2002)台北：啟示出版，2004年，第187頁

我們可以選擇做一個高舉火炬的人或是悉心呵護這個小火苗，讓它可以燃燒得更長久。

你所需要的談判技巧

談判中最常用到的10個談判技巧：

1. 如果...那麼...
2. 放棄的每件事務，都要換取一些回報
3. 尋求協助，已達到目標
4. 幫助我了解。問問題以釐清對方的看法。
5. 同理心。了解對方的顧慮及解釋自己的想法。
6. 你一定是在開玩笑。表達出無法置信的感覺，以鼓勵對方提出更好的條件。
7. 有條件的不。提出的條件比對方要求的少一些，希望對方因此放棄。
8. 更高層的權利。表示自己沒有決定權，必須獲得上層的允許。
9. 引用專家的意見。
10. 你要套餐嗎？模仿速食店的套餐做法，提供更優惠的條件，以贏得對方更多的承諾。

微型的知識專案

同儕協助是為了在進行工作之前，先學習方法。

行動後檢討(After Action Reviews, AARs)
是邊做邊學，在事件的最後利用大約15分鐘的時間進行檢討。工作之後，提出4個問題審核：

1. 應該發生什麼事？
2. 實際發生什麼事？
3. 為什麼會有差異？
4. 我們可以從中學到什麼以及如何改進？

秘訣就是得保持簡單化，並且掌握每一個檢討的機會，直到成為習慣性。

回溯法
是一種更複雜的事後檢討方式，幾乎完全是事後學習。在回溯過程中，專案專與者聚集在一起，討論那些部分作得不錯，那些部分作得不夠好，並且試著摘要出他們所學到的知識，這個時候主持人除了要確保討論內容的明確性，另外還必須注意可以學習的部分有那些，責難他人不是重點。回溯通常會做成書面資料。

奇異「合力解決」專案

即時企業組織

傳統的企業組織就像公共汽車，有一定的路線要走，有一定的車班要跑；及時企業組織則是計程車，有人招手或是無線電呼叫，他就會停下載客。顧客總是期望在他們方便的時候獲得你的服務，而不是考慮企業的方便性。

新的商場有新的遊戲規則。分別是下列4項：
1. 決策過去在企業內部進行，現在則在企業外由顧客和市場決定。

大多數的公司是先有產品，客戶是副產品；我則事先建立客戶基礎，由小型企業組成，而圍繞著他恩的才是他們要求的產品和服務。
以前是帶著產品進入市場，而行銷的動作是試圖找出目標買家。然而在即時的現代，所謂的市場並不是實際存在，要直到出現了買家的聲音，市場才會現身。在即時的世界，問題在於應該先作什麼──不是如何包裝我們的產品，而是我們應該製造些什麼？

2. 選擇越多，要求的就越多

權力增加的顧客往往執意要了解發生了什麼事。
為 什麼要花費這麼大的力氣去取得通常是保密的企業資料呢，這是算是一種成本的投入──資訊有其影響力，你多少得屈服；但是在回饋方面，你會得到更多、更有 價值的知識：可以從一個有利的地位觀察市場，知道什麼熱門、什麼已經退流行。在一個即時的市場，資訊的交換就和現今的匯兌一樣有價值。需要的事前所未見的 公開，不管在企業內、企業外。

3. 時間是現在，而距離為零。不管顧客想要的是什麼，發生的時間地點一定是顧客所在地的「現在」

顧客不會總是想要你的服務，但是他可能會在任何時間想要服務；因此你必須隨時做好準備。經營一家即時企業的首要原則就是做到真正、徹底的授權管理──在企業組織與市場接觸時，將情報（看到的和聽到的）和權力都放出去。

4. 易消逝是既成的事實，要和他和平相處。

-- Tomas A. Stewart, The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Centry Organization, Random House, 2002《知識煉金術：活用智慧資產為企業謀利》台北：遠流，2004年1月

專業能力的定義

一種讓個人在工作上表現高效能或出色的重要特性。

職能是人類真正的外貌，就像人類個性特質一樣，Richard Boyatzis認為，人們可區分21項職能，分別是：

目標與行動管理群

1. 效率導向
2. 生產力
3. 分析運用概念
4. 關注影響

指導屬下群

1. 啟發他人
2. 運用單向權力
3. 自發性

領導群

1. 自信
2. 運用口頭簡報
3. 邏輯的思考
4. 概念化

專注他人群

1. 自我控制
2. 認知的客觀性
3. 精力與適應力
4. 關注親密關係

人力資源群

1. 運用社會化權力
2. 正面思考
3. 管理團體流程
4. 精確的自我評估

專門知識

1. 記憶
2. 專門知識

由於大部分的職能架構都只注重「可觀察的行為」，這也反映出行為主義在職業新理學與人力資源實務界的盛行，因此納入更廣泛的心理層面，職能的三項層次，它們會「影響個人在工作中特定職能的應用從層面」，這三個層面為：

1. 動機與特質
2. 自我形象與社會角色
3. 技能

-- Robert Wood & Tim Payne, 《職能招募與選才》(Competency-Based Recruitment and Selection, New York: John Wiles & Sons, 1998)台北：商周，2001年

定義真我

在這世上你唯一有力量改變的，就是你自己，而世界也將因此改頭換面。
-- 美國流行女歌手 雪兒

若有第二次機會，你會改變現狀，還是決定熟悉的事物比較安全，而堅持目前所擁有的？你會好好把握這第二次機會，或在最後一刻窒息，害怕去冒險、嘗試？你會不會因為擔心改變之後將一無所有，而安於現狀？
這趟路程一開始，你必須先拒絕接受藉口，以及替自己和生活找藉口。如果沒有你想要與需要的，你就必須說「不」，而且要意志堅定。

你是誰？
無論是大人、小孩，都不回答自己是誰，而回答自己做什麼、擁有什麼，擁有什麼樣的社會地位，或在生活中發揮何種功能。他們用工作或角色來定義自己。他們回答自己「做什麼」，因為他們無法回答自己「是誰」。他們無法告訴你，是因為他們自己也不知道。沒錯，你所做的事，確實是決定你是誰的元素之一，但就個人存在而言，還有另一個不同的層面，也就是決定「你是誰」的本質。…當別人問起你的真我，你很難講清楚，因為長久以來，也許你都沒有見過，或接觸過那部分的自己。

為過著忠於真我的生活，將造成空虛感，一種體悟自己並不完整的感覺，這種感覺將永遠存在。

活在世上，扮演被指派的角色，而非扮演真正的自我，將耗盡重要的生命能量。

新經濟

美國的經濟體系已進入所謂的「新經濟」階段，所謂的「新經濟」本質上有兩大支柱，一是科技的革命，它不僅限於所謂的電子高科技而已，還包括了其他傳統產業使得生產力大幅提升的科技...而除了這種科技革命外，1990年代的美國，同時也發生了所謂的金融革命，金融市場以其極大的透明度和活力，支持了科技的創新。這兩大革命的出現，就整個經濟和產業而言，乃使得所謂的「不連續性」大增－－所謂的「不連續性」指的是公司的存活、興起與失敗，以變得愈來愈短暫，也就是愈來愈快速。

誠如 Joseph Alois Schumpter 所說的，「創新」不只限於科技，而是整體「績效」的呈現，它可以被具體化，成為一個個評量的指標。「創新」沒有盡頭，它的敵人是成功之後的自己。一個企業當它新興時，它會是「創新」的帶動者、攻擊者，而一旦取得成功，它的企業文化和企業所為即會自動變成防衛者，而快速的被擠出企業排行榜。

最高而且最佳的用途

你的生活應是由內而外創造的，因此你必須從內再開始整頓，這需要時間，需要把注意力放在自己身上──不在你的社交面具上，而是在你自己身上。

當處理雜務、一成不變的生活，和只求安穩成為生活的唯一目的時，生活的目的也就失去了，我們必須找到目的才行。你必須知道你在這世上「最高而且最佳的用途」，而後放手追求。

倘若漫不經心、缺乏挑戰性，以及一成不變的生活與安逸，為眾人所盲目接受，成為不經思索的目標，真正的你就被抹煞了。你和所有人都背負著一項任務，一項生活使命，若想活得充實，就不能予以否認。沒有使命，就沒有熱情；沒有熱情，就會出賣自己。因為每個人心中都有熱情，只要被認可、被釋放，這份熱情並將供給能量，激發生活經驗。

如果沒有什麼標的物能讓你奉獻心力，就很有可能被帶領到任何事物上，並深陷其中。你在這世上獨一無二，你被賦予完成使命的能力，若未能認清，未能盡心盡力發現並達成這項人生使命，你的身、心、靈便將凋零。

--Phillip C. McGraw/張琇雲譯,《敢作自己：快樂生活策略》(Self Matters: Creating Your Life from the Inside Out, New York: Free Press, 2001)台北：天下遠見出版，2003年

東方之旅:「僕人領導」觀念的來源

內容描述一群人籌劃一次旅行，因此召募了一位僕人李奧，他聽從主人們的吩咐，照料大小事情，更得穿梭在不同主人間扮演協調溝通的角色，於是，參加旅行的人都習慣了有他安排一切。

有一天，李奧突然不見了，於是大家陷入了空前的恐慌，這時一伙人才深深體會到，李奧已經是主宰旅途成敗的重要人物，沒有他的帶領，眾人無法成事。

僕人領導(The Servant Leader)

當我們跳脫傳統框架，不再以個人成就來定義「領袖」、「領導人」，而轉以「幫助人們以願景做為生活的目標」來要求領袖時；領導便不再是權力與掌控的大名詞，而是確立群體的目標，影響未來的方向。

寄望領導者都能以永恆的眼光看現在，破除自己的恐懼及驕傲，通過「指示」、「訓練」、「支持」、「授權」四種管理工具，幫助其他人持續實現偉大的願景。

僕人領導的理論：(Peter F. Drucker)

奉行「僕人領導」的人，必先讓自己展現僕人的作為，有服務他人的意願，是絕對的利他主義者，這類領導人肯定組織中個人的價值，作決策及解決問題之前，一定先聽取被領導者的意見。而且，遵行僕人領導的管理者，自己知道團隊的能耐有多少，強調啟發個人，相信自己所領導的員工可以把能力發揮到最大程度。

僕人: 修道院的領導啟示錄

意圖 － 行動 ＝ 空想
意圖 ＋ 行動 ＝ 決心

我們都得自己面對信仰，就像我們都只能自己面對死亡一樣。

愛(agape)就是：忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實、守信。
忍耐：展現出來的自制力
恩慈：付出關心、讚美、以及鼓勵
謙卑：真誠、不虛偽、不自大
尊重：待人如奉上賓無私：滿足別人的需求
寬恕：別人做錯了也不怨恨
誠實：凡事不欺瞞
守信：堅守所做的選擇犧牲
奉獻：把自己的所欲和所需擺到一邊，優先滿足別人最大的利益

愛並不是我們對別人的感覺，而是我們對待別人的行為。

我們所思考的或是我們所相信的，都無關乎事情的結果；真正關乎事情結果的惟有我們的作為。
-- John Ruskin，19世紀英國畫家

行為引發情緒，而非情緒導致行為
--Jerome Brunner，哈佛大學著名心理學家

「付諸實踐」(praxis)，行動可以激起感覺領導始於選擇，領導人選擇接下重責大任，這是他們自願的，並且願意付諸行動。

responsibility(責任) = response(回應) + ability(能力)

思想引導行為，行為變成習慣，習慣塑造性格，性格決定命運
快樂與否是建立在發生了什麼事情之上。要是有好是發生，我就感到快樂；要是有壞事發生，我就感到不快樂。喜樂和快樂不同，喜樂是更深層的感受，它和發生了什麼事情無關。
喜樂是一種發自內心的滿足，是一股堅定的信念，相信自己已經明白了生命中最為深刻永恆的真理。為人奉獻讓我們從自我的枷鎖釋放出來，而過多的自我卻堵塞住了生命的喜樂。

一切都從選擇開始

-- James C. Hunter/張沛文譯,《僕人──修道院的領導啟示錄》(The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadship), 台北市: 商周出版