微型的知識專案

同儕協助是為了在進行工作之前，先學習方法。

行動後檢討(After Action Reviews, AARs)
是邊做邊學，在事件的最後利用大約15分鐘的時間進行檢討。工作之後，提出4個問題審核：

1. 應該發生什麼事？
2. 實際發生什麼事？
3. 為什麼會有差異？
4. 我們可以從中學到什麼以及如何改進？

秘訣就是得保持簡單化，並且掌握每一個檢討的機會，直到成為習慣性。

回溯法
是一種更複雜的事後檢討方式，幾乎完全是事後學習。在回溯過程中，專案專與者聚集在一起，討論那些部分作得不錯，那些部分作得不夠好，並且試著摘要出他們所學到的知識，這個時候主持人除了要確保討論內容的明確性，另外還必須注意可以學習的部分有那些，責難他人不是重點。回溯通常會做成書面資料。

奇異「合力解決」專案

即時企業組織

傳統的企業組織就像公共汽車，有一定的路線要走，有一定的車班要跑；及時企業組織則是計程車，有人招手或是無線電呼叫，他就會停下載客。顧客總是期望在他們方便的時候獲得你的服務，而不是考慮企業的方便性。

新的商場有新的遊戲規則。分別是下列4項：
1. 決策過去在企業內部進行，現在則在企業外由顧客和市場決定。

大多數的公司是先有產品，客戶是副產品；我則事先建立客戶基礎，由小型企業組成，而圍繞著他恩的才是他們要求的產品和服務。
以前是帶著產品進入市場，而行銷的動作是試圖找出目標買家。然而在即時的現代，所謂的市場並不是實際存在，要直到出現了買家的聲音，市場才會現身。在即時的世界，問題在於應該先作什麼──不是如何包裝我們的產品，而是我們應該製造些什麼？

2. 選擇越多，要求的就越多

權力增加的顧客往往執意要了解發生了什麼事。
為 什麼要花費這麼大的力氣去取得通常是保密的企業資料呢，這是算是一種成本的投入──資訊有其影響力，你多少得屈服；但是在回饋方面，你會得到更多、更有 價值的知識：可以從一個有利的地位觀察市場，知道什麼熱門、什麼已經退流行。在一個即時的市場，資訊的交換就和現今的匯兌一樣有價值。需要的事前所未見的 公開，不管在企業內、企業外。

3. 時間是現在，而距離為零。不管顧客想要的是什麼，發生的時間地點一定是顧客所在地的「現在」

顧客不會總是想要你的服務，但是他可能會在任何時間想要服務；因此你必須隨時做好準備。經營一家即時企業的首要原則就是做到真正、徹底的授權管理──在企業組織與市場接觸時，將情報（看到的和聽到的）和權力都放出去。

4. 易消逝是既成的事實，要和他和平相處。

-- Tomas A. Stewart, The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Centry Organization, Random House, 2002《知識煉金術：活用智慧資產為企業謀利》台北：遠流，2004年1月

專業能力的定義

一種讓個人在工作上表現高效能或出色的重要特性。

職能是人類真正的外貌，就像人類個性特質一樣，Richard Boyatzis認為，人們可區分21項職能，分別是：

目標與行動管理群

1. 效率導向
2. 生產力
3. 分析運用概念
4. 關注影響

指導屬下群

1. 啟發他人
2. 運用單向權力
3. 自發性

領導群

1. 自信
2. 運用口頭簡報
3. 邏輯的思考
4. 概念化

專注他人群

1. 自我控制
2. 認知的客觀性
3. 精力與適應力
4. 關注親密關係

人力資源群

1. 運用社會化權力
2. 正面思考
3. 管理團體流程
4. 精確的自我評估

專門知識

1. 記憶
2. 專門知識

由於大部分的職能架構都只注重「可觀察的行為」，這也反映出行為主義在職業新理學與人力資源實務界的盛行，因此納入更廣泛的心理層面，職能的三項層次，它們會「影響個人在工作中特定職能的應用從層面」，這三個層面為：

1. 動機與特質
2. 自我形象與社會角色
3. 技能

-- Robert Wood & Tim Payne, 《職能招募與選才》(Competency-Based Recruitment and Selection, New York: John Wiles & Sons, 1998)台北：商周，2001年

定義真我

在這世上你唯一有力量改變的，就是你自己，而世界也將因此改頭換面。
-- 美國流行女歌手 雪兒

若有第二次機會，你會改變現狀，還是決定熟悉的事物比較安全，而堅持目前所擁有的？你會好好把握這第二次機會，或在最後一刻窒息，害怕去冒險、嘗試？你會不會因為擔心改變之後將一無所有，而安於現狀？
這趟路程一開始，你必須先拒絕接受藉口，以及替自己和生活找藉口。如果沒有你想要與需要的，你就必須說「不」，而且要意志堅定。

你是誰？
無論是大人、小孩，都不回答自己是誰，而回答自己做什麼、擁有什麼，擁有什麼樣的社會地位，或在生活中發揮何種功能。他們用工作或角色來定義自己。他們回答自己「做什麼」，因為他們無法回答自己「是誰」。他們無法告訴你，是因為他們自己也不知道。沒錯，你所做的事，確實是決定你是誰的元素之一，但就個人存在而言，還有另一個不同的層面，也就是決定「你是誰」的本質。…當別人問起你的真我，你很難講清楚，因為長久以來，也許你都沒有見過，或接觸過那部分的自己。

為過著忠於真我的生活，將造成空虛感，一種體悟自己並不完整的感覺，這種感覺將永遠存在。

活在世上，扮演被指派的角色，而非扮演真正的自我，將耗盡重要的生命能量。

新經濟

美國的經濟體系已進入所謂的「新經濟」階段，所謂的「新經濟」本質上有兩大支柱，一是科技的革命，它不僅限於所謂的電子高科技而已，還包括了其他傳統產業使得生產力大幅提升的科技...而除了這種科技革命外，1990年代的美國，同時也發生了所謂的金融革命，金融市場以其極大的透明度和活力，支持了科技的創新。這兩大革命的出現，就整個經濟和產業而言，乃使得所謂的「不連續性」大增－－所謂的「不連續性」指的是公司的存活、興起與失敗，以變得愈來愈短暫，也就是愈來愈快速。

誠如 Joseph Alois Schumpter 所說的，「創新」不只限於科技，而是整體「績效」的呈現，它可以被具體化，成為一個個評量的指標。「創新」沒有盡頭，它的敵人是成功之後的自己。一個企業當它新興時，它會是「創新」的帶動者、攻擊者，而一旦取得成功，它的企業文化和企業所為即會自動變成防衛者，而快速的被擠出企業排行榜。

最高而且最佳的用途

你的生活應是由內而外創造的，因此你必須從內再開始整頓，這需要時間，需要把注意力放在自己身上──不在你的社交面具上，而是在你自己身上。

當處理雜務、一成不變的生活，和只求安穩成為生活的唯一目的時，生活的目的也就失去了，我們必須找到目的才行。你必須知道你在這世上「最高而且最佳的用途」，而後放手追求。

倘若漫不經心、缺乏挑戰性，以及一成不變的生活與安逸，為眾人所盲目接受，成為不經思索的目標，真正的你就被抹煞了。你和所有人都背負著一項任務，一項生活使命，若想活得充實，就不能予以否認。沒有使命，就沒有熱情；沒有熱情，就會出賣自己。因為每個人心中都有熱情，只要被認可、被釋放，這份熱情並將供給能量，激發生活經驗。

如果沒有什麼標的物能讓你奉獻心力，就很有可能被帶領到任何事物上，並深陷其中。你在這世上獨一無二，你被賦予完成使命的能力，若未能認清，未能盡心盡力發現並達成這項人生使命，你的身、心、靈便將凋零。

--Phillip C. McGraw/張琇雲譯,《敢作自己：快樂生活策略》(Self Matters: Creating Your Life from the Inside Out, New York: Free Press, 2001)台北：天下遠見出版，2003年

東方之旅:「僕人領導」觀念的來源

內容描述一群人籌劃一次旅行，因此召募了一位僕人李奧，他聽從主人們的吩咐，照料大小事情，更得穿梭在不同主人間扮演協調溝通的角色，於是，參加旅行的人都習慣了有他安排一切。

有一天，李奧突然不見了，於是大家陷入了空前的恐慌，這時一伙人才深深體會到，李奧已經是主宰旅途成敗的重要人物，沒有他的帶領，眾人無法成事。

僕人領導(The Servant Leader)

當我們跳脫傳統框架，不再以個人成就來定義「領袖」、「領導人」，而轉以「幫助人們以願景做為生活的目標」來要求領袖時；領導便不再是權力與掌控的大名詞，而是確立群體的目標，影響未來的方向。

寄望領導者都能以永恆的眼光看現在，破除自己的恐懼及驕傲，通過「指示」、「訓練」、「支持」、「授權」四種管理工具，幫助其他人持續實現偉大的願景。

僕人領導的理論：(Peter F. Drucker)

奉行「僕人領導」的人，必先讓自己展現僕人的作為，有服務他人的意願，是絕對的利他主義者，這類領導人肯定組織中個人的價值，作決策及解決問題之前，一定先聽取被領導者的意見。而且，遵行僕人領導的管理者，自己知道團隊的能耐有多少，強調啟發個人，相信自己所領導的員工可以把能力發揮到最大程度。

僕人: 修道院的領導啟示錄

意圖 － 行動 ＝ 空想
意圖 ＋ 行動 ＝ 決心

我們都得自己面對信仰，就像我們都只能自己面對死亡一樣。

愛(agape)就是：忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實、守信。
忍耐：展現出來的自制力
恩慈：付出關心、讚美、以及鼓勵
謙卑：真誠、不虛偽、不自大
尊重：待人如奉上賓無私：滿足別人的需求
寬恕：別人做錯了也不怨恨
誠實：凡事不欺瞞
守信：堅守所做的選擇犧牲
奉獻：把自己的所欲和所需擺到一邊，優先滿足別人最大的利益

愛並不是我們對別人的感覺，而是我們對待別人的行為。

我們所思考的或是我們所相信的，都無關乎事情的結果；真正關乎事情結果的惟有我們的作為。
-- John Ruskin，19世紀英國畫家

行為引發情緒，而非情緒導致行為
--Jerome Brunner，哈佛大學著名心理學家

「付諸實踐」(praxis)，行動可以激起感覺領導始於選擇，領導人選擇接下重責大任，這是他們自願的，並且願意付諸行動。

responsibility(責任) = response(回應) + ability(能力)

思想引導行為，行為變成習慣，習慣塑造性格，性格決定命運
快樂與否是建立在發生了什麼事情之上。要是有好是發生，我就感到快樂；要是有壞事發生，我就感到不快樂。喜樂和快樂不同，喜樂是更深層的感受，它和發生了什麼事情無關。
喜樂是一種發自內心的滿足，是一股堅定的信念，相信自己已經明白了生命中最為深刻永恆的真理。為人奉獻讓我們從自我的枷鎖釋放出來，而過多的自我卻堵塞住了生命的喜樂。

一切都從選擇開始

-- James C. Hunter/張沛文譯,《僕人──修道院的領導啟示錄》(The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadship), 台北市: 商周出版

Explore. Dream. Discover.

Twenty years from now you will be more disappointed by the things that you didn't do than by the ones you did do.

So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor.

Catch the trade winds in your sails.

Explore. Dream. Discover.

-- Mark Twain

Google十大信條

1. 關注使用者，其他是自然到位 (Focus on the user and all else will follow)
2. 專心把一件事做到最好 (It's best to do one thing really, really well)
3. 以快制慢 (Fast is better than slow)
4. 網路民主「凍蒜」 (Democracy on the web works)
5. 找答案不必跑回桌子前 (You don't need to be at your des to need an answer)
6. 賺錢不必靠做惡 (You can make money without doing evil)
7. 資訊永遠愈來愈多 (There's always more information out there)
8. 資訊需求無國界 (The need for information crosses all borders)
9. 不穿西裝，也能正經 (You can be serious without a suit)
10. 偉大，還不夠好 (Great just isn't good enough)