目標可能讓人不擇手段

Maurice Schweitzer指出目標設定是經理人激勵員工最好的工具之一。但相較於沒有設定目標，有設定目標的人更容易作假，以求達到目標。沒有設定目標的人可能只是盡力而為，有目標則更可能讓人不擇手段。

當工作環境裡，能夠很透明地看出一個人是否有生產力，而且每個人必須為具體結果負責時，目標設定必較不會導致作弊行為。相反地，如果很難看出具體生產力，則就隱藏很大風險。

但這並不是說，公司不應該設定目標，重點在於，獎勵系統如果差距非常大，就較容易滋生問題。

此外，領導人除了重視結果，還應該要重視過程，以及建立誠信的文化。否則，你可能為員工不道德的行為，創造了一個溫床。

--- 「高目標的後遺症」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.14

知識分享網站

許多公司刻意與供應商保持距離，以保護公司的知識。但是豐田汽車恰恰相反，公司積極與供應商分享知識，協助她們改進，結果不僅供應商得利，豐田也增加了競爭優勢。

供應商知識分享網在日本行之有年，近十年來，也在美國進行，奉田不只給予知識上的協助，也給予金錢上的協助，例如出錢支援計畫與舉辦會議。分享網的三部分照順序建立，一開始是較鬆散的連結，後來逐漸成為較強、信任感較夠的關係。

結果是，供應商覺得成為豐田大家庭的一員，不只學到東西，對公司的忠誠度也提高了。

---「與供應商分享知識」《EMBA世界經理文摘》216，台北市；世界經理文摘雜誌社，p.12

成長道路

要選擇成長的路徑，應該先要好好地探索自己。華頓商學院教授George S. Day將企業大致分為三類：

1. 績效價值領導者，例如默克大藥廠；
2. 價格價值領導者，例如Dell Computer, Wallmart；
3. 關係價值領導者，例如IBM的全球服務事業。

要 決定你的成長策略，必須先想清楚你的價值主張(value proposition)，這包括你的能力、資產和文化DNA是什麼。問自己，你的公司最在行的是什麼？你是靠價格、還是整合方案，或是創新在競爭？你的 成長策略，應該在方向和意義上，符合你的價值主張，這麼一來，成長才會自然發生。

這三種不同的企業，最適合的成長策略也不一樣。

價格競爭企業若採取低價策略，延伸到鄰近市場，會成長的很好。

另一方面，關係價值企業提供的是整合性的解決方案，有時就像顧客的夥伴一樣，分擔顧客的風險。這類企業最好的成長途徑，就是擴大解決方案的定義。她們該問的問題是：我們顧客的某些功能部門中，那一個我們可以做得比它更好？

績效價值企業則透過持續創新來成長，最好的成長途徑是利用新技術，創造新市場。通常，這類企業的組織分權、團隊導向，而且文化很勇於實驗。

要贏得勝利，你必須在這三種不同的價值主張中間，至少一項超越競爭者，其他兩像和別人做得一樣好即可。三種策略的價值系統完全不同，不可能同時追求不同的道路。

---「該選擇那一條成長道路？」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.11

CARE Plus

Best Buy建立了一套關懷加分(CARE Plus)的銷售步驟：

Contact 接觸
Ask 詢問
Recommend 建議
Encouage 鼓勵

--- 「Best Buy的銷售機器」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.9

有所變，有所不變

如果你想要成為一個偉大的領導者，找到一個大遊行，然後跑到隊伍的最前面。

CEO最重要的工作，就是找到可行的經營策略。
CEO必須為公司尋覓到一個真正能發揮的舞台，公司可以擁有全世界做好的管理團隊，或者最好的用作程序，但是如果選錯產業，就不可能成功。由於上場與策略 是CEO的首要任務，因此公司雇用顧問，通常不是要顧問告訴公司需要做些什麼，而是要顧問幫助公司，去做公司已經知道自己需要做的事。

CEO的第二件工作是管理。管理工作大部分屬於科學，一部分屬於藝術。企業領導人非常謹慎評估自己的長短處，善用自己的優點，然後針對自己的缺點，雇用能夠彌補自己不足的人加入管理團隊。CEO可以承認自己並不完美。

領導人要學會，和比自己懂得多的人一起工作，授權給她們，對她們有信心，並且持續衡量、指揮、監督她們。

低價不是什麼好策略

Better rather than just bigger.
寧願其好不求大
---《EMBA世界經理文摘》219，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.13

不做Number One，
要做Only One
----「破解Only One企業的密碼」《EMBA世界經理文摘》218，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.112

只比對手好一點點

企業有兩個錯誤的假設：

1. 企業多以為必須提供獨特的商品以吸引顧客；
2. 許多企業認為經過多年競爭之後，所有商品與服務都變成了大宗商品。

其實，顧客真正在乎的是，企業能夠如實地提供該產品類別應唷有的利益(category benefit)。

---《EMBA世界經理文摘》219，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.10

要創新，也要模仿

「程序創新」指的是，有效率的企業運作流程，成本比對手低，因此即使企業生產的產品相當普遍，還是可以獲取高額利潤；
「產品創新」指的是，在產品的設計、包裝、功能，或僅僅是更吸引人的品牌，就能比對手訂出更高的價格。
戴爾電腦公司(Dell)是程序創新的典範例子；蘋果電腦則是產品創新的經典例子。

一個成功的產品創新者，再流程上就必須是一個模仿者；而流程創新者，在產品上就必須是個模仿者。

---〈要創新，也要模仿〉，《EMBA世界經理文摘》219，p.8

有生產力的會議必備

1. 書面議程
2. 準時開始與結束
3. 優秀的會議主持人(能鼓勵並促使與會者參與,，使會議的進行不偏離主題)
4. 具體結論
5. 會議摘要記錄(包括會議中做成的所有決定、結論、工作分配，最好在會議當天發送此紀錄)
6. 後續追蹤(對前一次會議後的執行情況追蹤報告，並決定如何對此次會議作後續追蹤)

提醒身為主管者，在開會時，最好不要對某個議題，率先發表你的看法與意見，因為一旦你說出後，與會部屬多半不會說出不同的意見。

時間管理簡單秘方

1. 把你今天要完成的工作列出一張清單，大約10項左右。
2. 把這10項工作排除優先順序，從1到10。
3. 從最優先重要的第1項工作開始，依序處理。
4. 若沒有完成這10項工作，無需苦惱，你已經把今天的大部分時間花在最優先要務上，其他沒有完成的，你可以在明天或改天完成。

TRAF

4個簡單原則就能幫助你以最少時間，永遠保持整潔的辦公桌面：

1. Toss it 扔掉
2. Refer it 轉交
3. Act on it personally 行動
4. File it 歸檔

Email也可以運用TRAF原則：

1. 刪除
2. 轉寄
3. 行動或回覆
4. 儲存歸檔

全球化的第三條路

除了接受或反對之外，還有第三個選擇－－我們可以修正全球化。如果分析的結果顯示，全球化的優點遠大於缺點，我們可以進行修改，減少缺點。全球經濟的發展，雖然有些因素無法掌控，但它終究是人類建造的，可以需求而改變。抗拒全球化不易，卻可以改造。

我們要運用全球化的力量，來改變全球化。了解全球化的力量，來強化全球化的優點，減少缺點。以積極的行動，增加全球化的正面效用，減少負面衝擊。

要看清全球經濟現況，也有兩個重點要同時觀照。第一個是將各國GDP依市場匯率換算成美金，以此得到的全球產值，再2000年為31兆美元，其中核心的復 育工業國家佔了73%－－美國就佔32%，歐盟25%，日本16%，周邊富裕國如加拿大、挪威、瑞士、澳洲、紐西蘭，及半開發國家(平均國民所得高過歐盟 最窮的希臘)如台灣、南韓、新加坡、以色列，共佔6%。開發中國家則只佔全球產出的21%，其中包括富有的產油國，如科威特、汶萊－－她們雖然富裕，並未 開發。
總結而言，已開發國家的人口共10億，產值佔全球80%；開發中國家的人口為50億，產值卻只佔20%。
接濟望遠鏡的另一個鏡片，是購買力平價(PPP, Purchasing Power Parity)指數。

--- Lester C. Thurow, 勇者致富－全球化：在拒絕與接受之間，台北市：天下雜誌，2003，23頁

面試十必問

1. 你對我們公司有什麼了解？為什麼你想要來這裡工作？
   評估求職者對公司及職務是否真的具有熱情
2. 為什麼你想辭掉之前的工作？/從失去工作到現在，你做了什麼事情？
   了解求職者個性是否積極
3. 如果有機會讓你重做一次之前的工作，你會想要改變什麼？為什麼？
   觀察求職者希望能夠改進的部份，推測他的工作風格
4. 在之前的工作中，你對公司最大的貢獻，還有最大的成就是什麼？
5. 在利益衝突，或是不道德的情況下，你會如何反應？
   道德感應該是篩選過程的關鍵元素
6. 在工作中，你曾經做過那一個重大的決定？你是如何做出這個決定的？
7. 你做喜歡和最討厭的主管分別是誰？
   了解求職者與以前主管的關係
8. 你最喜歡的主管以及以前的同事，會如何形容你？
   了解求職者是否能夠從別人的角度看自己
9. 你最不喜歡那種工作環境？
10. 在你的工作生涯中，你作滿足的成就是什麼？:: 了解求職者如何定義成功

行為決定你的企業命運

經理人只需管好三件事：

1. 公司提供的產品及服務；
2. 這些產品及服務的價格，亦即控制成本的能力；
3. 對顧客及員工的行為。

簡單地說，企業領導工作不外乎產品、價格及行為。

--- by Terry Bacon/李田樹譯, Journal of Business Strategy: You Are How You Beheave, NO. 4, 2004

知識長(CKO, Chief Knowledge Officer)

以划船做比喻，尚未具備相關知識，就盲目地划向未知的世界，這不能稱做勇敢，而是愚蠢。正確的做法是，出航前就應儘可能的學習各種知識。但話說回來，知是 不會自己出現，需要發掘。因此，我們必須有獲取知識的步驟，更重要的是，必須有人負責幫我們獲取知識。換句話說，要事先為精於知識管理的人準備好職位。
-- p148

公司除了需要了解未來的科技之外，還必須了解科技的背景才能運用。如果無法避免競賽，就必須了解它。無論對公司或國家而言，取得知識管理的優勢，就是邁向成功的不二法門。

「知識管理」並不是研究發展部門的工作，因為研究發展負責的是創建新科技；也不是科技長負責的工作，因為他專司科技的決策與未來的科技發展。
知 識長的工作，有點類似美國中央情報局長的任務。中情局長負責提供正確的外國國情資料給政府，而知識長則提供公司實際需要的科技情報，以及科技與經濟體和社 會交互作用的情形。就由處理外國事務的經驗得知，如果讓管理者提供蒐集的外國企業情報，他必然會揉合個人的預設立場與觀念，不會盡可能要求資訊的準確性。 科技情報也如出一轍，如果由赴則管理營建的主管蒐集科技情報，肯定也會因管理者的個人喜好而使資訊失真。
在廿一世紀新發展的知識經濟中，知識漲的職責是發現有是，以便「取得優勢」。他並非執行長，也不是領航員、策略大師或戰術專家，但擁有上述所有專長的部分特質來達成任務。換句話說，它需要命令、引導，並規劃長期或短期策略與戰術，來管理新經濟體系中的知識。

--- Lester C. Thurow , Fortune Favors the Bold : What We Must Do to Build a New and Lasting Global Prosperity,2003(蘇育琪、陳景蔚、鄭新嘉 譯，勇者致富－全球化：在拒絕與接受之間，台北市：天下雜誌，2003) , p.151~152