競合策略 Co-opetition: 賽局理論的經營智慧

理性是什麼──不是什麼？

給定他所認知的賽局「包括他對認知的認知」和他評估賽局的各種可能的結果，一個人盡其所能做到最好，就是理性。

人可以猜錯，而且猜錯仍是理性，他們是在自己所知道的前提下盡其所能做到最好。

同理，二個人雖然對相同結果做出完全不同的評估，然而二個人可以都是理性的。

試著瞭解其他人的動機，驅動他的因素，將幫助你預測未來的走向，或別人對你做某事的回應。

當我準備好規勸一個人的時候，我花費三分之一的時間思考自己，及自己要說什麼；另外花費三分之二的時間思考對方，及對方會說什麼。

──林肯(Abraham Lincoln)

利他主義

附加價值：將你自己置身在其他參賽者的立場，評估你對他們的價值。

規則：將你自己方在其他參賽者的立場，預測他們將如何對你的行動做出反應。

認知：將你自己放在其他參賽者的立場，以瞭解他們如何看這個賽局。

相信別人對世界的看法並不舒服，將你自己的看法要求別人接受是一種自然偏見。

Adam M. Brandenburger, and Barry J. Nalebuff, Co-opetition; 許恩德譯,《競合策略》, 台北市: 台灣培生教育, 2004

思考習慣: 改變命運

除非你賦予別人主導你生命的力量, 否則沒有人可以讓你快樂, 難過或激動. 現在就下定決心, 只將力量用於那些有助於自己實現夢想的事物, 情況及人.

Marshall Sylver, Passion Profit & Power《思考習慣: 改變命運》, 台北: 世潮出版,2007.12

打交道的藝術

溫哥華貿易局總監 Darcy Rezac 在其著作「青蛙與王子」(The Frog and the Prince) 一書中, 為打交道(schmoozing)下了一個最好的定義: 「發現你可以為他人做什麼事.」優秀的打交道者想知道, 他們能為你做什麼, 不是你能為他們做什麼.

打交道是一種接觸性的活動, 你不能只透過電話或電腦, 不管你喜不喜歡, 你都要強迫自己外出從事這項活動. 強迫自己參加貿易展, 研討會, 聚會. 優秀的打交道者不是能言善道者, 而是優秀的傾聽者; 重點不是你講得很多, 而是要設法使別人講得多. 從軟性問體起頭, 詢問對方: 「你從事什麼工作?」, 「你來自何處?」,「你為何來參加這活動?」只談生意, 令人覺得乏味, 優秀的打交道者聊他們熱衷的事務, 例如棒球, 高爾夫球, 登山, 紅酒, 投資股票等.

想要跟人們聊得起來, 你平時得涉獵廣泛的資源. 你不必成為每個領域的專家, 但至少要知道更多領域的訊息. 絕大多數人在取得他人的名片後, 那些名片就擱在皮夾或抽屜裡, 如同石沉大海. 只有極少數優秀的打交道者懂得做後續動作. 譬如, 寫一則簡短的電子郵件給對方: 「我很高興在上次研討會中認識你, 希望我們以後有機會再見面或聚會. 我有一群山友, 通常每個月規劃兩次登山活動, 若你對登山有興趣, 歡迎你跟我們連絡, 加入我們的行列.」

優秀的打交道者懂得不求回報地幫助他人(不過, 大多數人懂得回報施惠者的道理), 也懂得回報他人. 當別人回報你的施惠時, 適度, 得體地接受回報. 因為, 第一, 很多受惠者覺得歉他人是一種心理壓力; 第二, 你接受回報, 往往令受惠者日後願意在接受你的幫助, 來來回回, 有助於擴大互動與交情.

習慣

「人，聰明才智其實差不多；重要的是，你能不能把你要做的目標，化身成為你每天做它的習慣」

-- Warren Edward Buffett

當教練. 不要當經理

權力可以是一種正面的力量, 可以用來引導他人，使別人更有活力.

第一個秘訣就是經由與他人的互動，讓別人覺得更有能力，而非更軟弱；認可他人的智慧、想法、努力、貢獻；尊敬他們以及他們所做的事。

• 讓別人參與自己的思考和決策過程。
• 根據每個人的長處，來擬定作戰計劃；而不是試圖改進他們的弱點。

--Dick Lyles/陳純如 譯,《當教練, 不要當經理》(Winning Ways: 4 Secrets for Getting Results by Working Well With People), 台北市: 經典傳訊文化股份有限公司

杜拉克的管理箴言

企業目的在於創造顧客

杜拉克認為，企業的存在目的在於「創造顧客」，因此只有兩種基本功能：行銷與創新，其他工作都是成本。其中，行銷的目的在於充分瞭解顧客，將其潛在需求轉化為實際需求，並提供相應的產品與服務，像是全錄（Xerox）用影印機打開市場對複印的需求。創新則是賦予人力、物力創造更大財富的任務，用超越過去的方法滿足顧客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治療昂貴，卻有效許多。

管理是機構的器官

杜拉克形容「管理」是機構的器官，無法獨立存在，所以管理階層必須肩負三項任務：一、達成機構的目的與使命，例如企業主管在決策時，要以追求經濟績效為要務；二、使工作者有成就感，因為「人」是所有機構最重要的資源；三、履行社會責任——沒有一個機構能脫離社會存在，唯當對社會有益才具有存在價值。

以非營利組織為師

如何管理知識工作者的生產力，是企業必須面對的重大挑戰。杜拉克觀察到，倚靠不支薪志工運作的非營利組織，能用明確的使命凝聚向心力，以一再地訓練奠定專業技能，並引導志工自訂工作目標、參與決策，最終落實高標準的責任制，十分值得企業學習效法。他認為，善於激勵、提高知識工作者生產力的女童子軍、紅十字會、教會等非營利組織，已經成為今日美國的管理導師。

有效的主管

效能, 就是「做正確的事」(do right things) --> 政策
效率, 就是「以正確的方式做事」(do things right) --> 程序

有效的企業高層主管，篤行下列八個簡單的作法(eight simple practices):

1. 他們問,「需要完成什麼?」; (They asked, What needs to be done?)
2. 高層主管問,「對企業有幫助的是哪些?」; (They asked, What is right for the enterprise?)
3. 高層主管提出「行動計畫」; (They developed action plans.)
4. 他們對所採取的決策負責; (They took responsibility for decisions.)
5. 他們負責決策的溝通; (They took responsibility for communicating.)
6. 他們着重「機會」，而非「問題」; (They were focused on opportunities rather than problems.)
7. 他們召開有成果的會議; (They ran productive meetings.)
8. 他們言行之中強調「我們」而非「我」. (They thought and said we rather than I.)

頭兩個作法提供高層主管所需的知識，其次的四個作法是化知識為行動，最後的兩個作法使全公司感覺到責任一體，且成敗分明。

「八個作法」之後，再附加一條規則: 先聽后說. (Listen first, speak last.)
「有效」(effectiveness)是一種紀律, 可以學習到, 也必須靠努力, 才能獲得.

-- Peter Drucker, 《有效的主管》

一年插下一根目標大旗

Anand Mahindra 從他的研究歸納出, 成功的企業往往擁有五個共同點:

1. 他們渴望成為業界的領導者;
2. 他們擁有全球性的潛力;
3. 他們喜歡創新;
4. 他們非常專注於賺不賺錢這件事;
5. 成功的企業往往擁有明確的目標和做法.

Shadow board (影子董事會): 是由年齡不到 35 歲的數位員工組成, 他們定期聚會討論公司事務, 提供集團不同角度的意見觀點.

-- EMBA 266, pp.53~56

簡單不等於容易

我們都曾經設定目標, 想要讓上活的某個部分獲得改善, 但太多時候, 我們失敗了. 為什麼? 主要是我們錯估了以下四種討戰:

1. 時間: 「這比我原先想像的還要久.」或「我沒有時間做這個.」
2. 努力: 「這比我預期的還要困難.」或「我累了, 不值得這麼做.」
3. 目標衝突: 「我不知道今年我這麼忙, 只要以後再為這件事情傷腦筋.」
4. 維持: 「我成功瘦身後, 為了慶祝, 我放鬆了, 又沉溺於一些以前造成我肥胖問題的行為中. 現在, 因為一些無法解釋的原因, 我又回到了原點. 現在該怎麼辦?我此後一輩子都要節食嗎?」

改變需要努力與時間

我們常把「簡單」(simpe)和「容易」(easy)搞混.
要達到有意義的目標, 你必須付出代價, 沒有一項產品, 食物或者運動, 或高階主管教練, 可以幫助你變得更好. 只有你自己做得到.
如果你的動機來源不是發自內在, 你不會堅持的.

-- Marshal Goldsmith

非常競爭優勢

VIP理論
創業的三個階段

• 第一階段是 Vision (願景), 創業者對新行業, 新產品要有理念, 不只要看好它, 還要有獨特的見解.
• 第二階段是 Integration (整合) 的階段, 有了創意之後, 還要有整合不同的資源, 因為公司是個企業體, 新事業從萌芽到成長, 除了研發人員之外, 還需要有業務, 行銷, 財務等人才, 才能成為完整的公司. 在這個階段, 領導人不只要有願景, 還要有領導能力來整合, 很多公司就是在這個地方失敗的.
• 第三階段是 Position (定位) 階段, 創業者如何定位? 在整個產業生態中, 公司要如何生存.

創業最大的意義, 就是能夠達成自己的理想, 成為企業重要的一員, 有重要的定位, 這是創業最大的成就, 比得到金錢報酬還要讓人滿足.

檢驗創業成功與否, 並不是看你有沒有賺大錢, 而是你所想到的事情都能夠做到.

根據 John L. Nesheim 的統計資料, 從有創意開始, 到跨牌上市 (IPO), 其成功率為百萬分之六; 若創一之外再加上周詳的計畫, 則成功機率為千分之六; 若創意計畫者皆具備, 又找到投資資金, 則成功率極為十分之ㄧ.

知識創業14步驟

企業經營成功3C

Jack Welch 說: 企業經營成功要靠成本控制, 專業能力以及服務態度.
成本控制得當, 公司才有競爭力, 但成本的控制必須靠同仁的專業技術能力去掌控和執行. 客戶是企業經營成敗的最後裁決者, 服務品質的好壞決定客戶的去留, 而服務品質決定在員工服務的態度, 因此加強「3C」能力很重要:

1. 專業核心能力 (Core competence): 尤其與工作有關的各種專業, 技術, 經驗都應該有效及有系統的累積, 並在工作上即時有效的發揮功能提升工作績效.
2. 溝通協調能力 (Communication): 公司企業是團隊運作 (team work), 絕對不是個人英雄主義, 因此必須主動積極的與同仁作溝通, 以其團隊的力量能完全發揮.
3. 分工合作能力 (Cooperation): 人一口組成「合」字, 表示在組織分層負責, 分工合作的架構下, 一定要有共識, 同仁們一定要具備同心協力, 分工合作的能力, 否則本位主義負向制肘, 將造成公司重大損失.

－ 詹俊欲《分享是快樂成功的開始》, 台北市: 早安財經文化, 2006, p.118

何者可以改變，何者不能改變

美國當代宗教哲學家雷茵霍．尼布爾(Reinhold Niebuhr, 1892-1971)的祈禱詞說：「主啊，應許我，有平靜的心接受那些我無法改變的事情，有勇氣改變那些我可以改變的事情，並給我智慧可以明白（何者可以改變，何者不能改變）兩者之間的差別。」

第一守則

再給別人一次機會 - Richard Branson/Virgin Group Funder
要成為好的領導者, 一定要把注意力集中在: 帶出員工的最大潛力. 人跟華都一樣, 需要不斷被照顧澆水, 無論是作業員, 或者是董事長都一樣.

你只能做出一種選擇 - Warren Buffett
早上起床時, 想想看那天你想做什麼事, 再做這些事之前先自問: 如果這些是明天貝登在報紙上, 我希不希望別人看到? 做事時永遠記住這一點.

永遠不向前例低額 - Gary Hamel
把你相信的每件事情都當作假設, 永遠等著被推翻. 身在越來越不能以過去推斷未來的世界中, 對於前例抱持健康的不尊敬態度, 是最終的勝利.

不了解自己過去的人, 注定要重蹈覆轍 - Ram Shriram
面對某一些事情時, 以經驗為基礎的知識是無法取代的.

顧客究竟要完成什麼工作?

站在消費者的角度來思考, 他們在社會, 功能, 情緒等層面, 有什麼需要執行與完成的工作? 根據這些了解, 才能設計出符合消費者需要的產品.

重點在於, 你無法從了解顧客屬性來了解該如何改良產品, 你必須了解他們要執行什麼工作.

廣告的目的不是要建立品牌, 而是要告訴消費者, 這項新產品可以幫助他們執行什麼工作.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.12-13

威爾許的管理經

企業領導人真正的核心工作只有三個:

• 培養員工
• 配置資源
• 讓各部門之間的知識經驗能夠流通

如果想有一個成功的事業生涯, 最重要的一件事是, 永遠比自己的承諾再多做一些. 當一個人永遠做得比主管的要求更好, 他的事業生涯自然會起飛.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.15-17

得意副手如何找尋

多數企業家在以下兩個情況發生時, 才會想要尋找副手, 但是這兩個情況卻都不是最理想的時候:

1. 當企業快速發展, 企業家已忙得不可開交的時候, 此時企業家很容易匆促選錯了人;
2. 當他準備退休時後, 但是選擇一個輔助者, 和選擇一個繼任人選是很不一樣的.

那麼, 究竟什麼時候才是最佳時機? 弔詭就在預測. 正確的時機是, 你看到了企業正朝下一個目標前進. 究竟領導人需要什麼樣的副手? 你必須誠實評估自己的優勢與劣勢.

一般而言, 領導人傾向找和自己類似的人為副手. 找與自己相似的副手多半不成功. 原因在於, 企業負責人需要一名副手, 幫他處裡她不喜歡做的工作, 而相似副手對與喜好通常也有些類似.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.17-18

二十一世紀的領導典範: Andy Grove

Intel企業文化是, 知識權力高於職位權力, 只要不涉及人身攻擊, 每個人都可以挑戰其他人的想法, 而且, 當一個人提出看法時, 必須準備好別人會要求他提出證明; 如果一個想法沒有資料佐證, 就只是一個故事.

即使是專家, 也可能沒有花時間蒐集整理目前所有的可得資料; 即使是專家, 也會混淆扎實的知識, 以及普遍慣有的想法. 只有永遠不封閉自己, 才能確保不掉入這些陷阱.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.20-22

傑出領導人的秘訣

你必須要確定, 你創造出來的組織, 在有你或沒有你的情況下, 都能夠運作.

領導人需要承認自己並不知道所有的答案, 並且願意當一名好的傾聽者. 但是, 好好傾聽之後, 領導人必須儘快採取行動, 如果有了資訊之後不做出決定, 員工會覺得無所適從, 這樣不是有效的領導.

領導人必須持續獲得有建設性的回饋, 以迫使自己走出原來的地方. 他的直屬員工每年都會幫他打考績, 而他自己也會在年終時, 寫給每位員工一封信, 摘要該員工今年的工作表現, 以及他希望他們明年能把工作重心放在哪裡.

你能做最糟的一件事, 就是把自己變得太過嚴肅. 領導人應該要有幽默感. 新的領導人尤其容易犯這個錯誤, 因為他們覺得別人都在等著看他們的表現, 自己必須懂得所有的事情, 才能保護形象. 然而事實上, 領導人需要以當真正的自己為榮.

領導人最基本的要件是正直, 其次是思緒是否清楚. 一個人看一個問題或機會的方法, 往往比他最後所得出的結論更重要, 因為從他的方法中能夠看出, 這個人將如何面對其他的狀況.

領導與管理不同, 管理是確定把事情做好, 領導是確定做對的事情. 領導人不能害怕去嚐試, 如果一件事沒有成功, 不如放棄它繼續去做別的事. 有些領導人會掉入一個陷阱, 不斷想要證明他們之前是對的, 而不願意承認自己錯了, 放掉過去向未來前進.

著力點不是改變他們的想法, 而是向他們證明, 這件事情對他們有利. 未來不是平白無故地出現, 而是由現在所下的一連串決定組成.

— 《EMBA世界經理文摘》233，Jan. 2006, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.22-23

天下的創新都是一樣的?

不同的創新需要不同的管理方法:

1. 程序持續創新: 這種創新需要多次小型的投入, 以改進程序. 例如, 奇異公司著名的六標準差作法.
2. 程序革命: 這種創新同樣是改善公司目前的程序, 但是改善的幅度較大. 例如, 公司採用一種新科技, 生產力因而增加了三成.
3. 產品創新: 公司推出的產品是創新的點子, 但是沒有趕變既有的經營模式. 例如, 玩具製造商是這種創新的典型大表, 公司總再研發下一個熱賣玩具.
4. 策略性創新: 公司端出新的經營模式, 創新的策略促成了公司的成功. 例如, IKEA的平價設計傢俱, 美國西南航空的低票價, 高服務等.

在成本, 能夠明顯看出成績所需的時間, 以及成效三方面, 四種創新非常不同. 公司應該根據創新的不同, 決定誰應該領導及參與創新行動, 應該分配給創新行動那些資源, 如何評估創新行動的進度, 以及創新行動執行到什麼地步時應該結束.

雖然一家公司需要各種創新, 但是公司長期生存命脈依賴的是策略性創新, 且這種創新也是難度最高的. 許多公司習慣把資源放在支持既有的事業, 不願冒新風險, 因此忽略了策略性創新. 但是, 策略性創新一旦成功, 等於為公司找到下一個泉源, 可以刺激公司大幅成長. 早一點著手進行, 可以改變業界遊戲規則, 讓競爭者措手不及.

— Vijay Govindarajan, Chris Trimble, Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution《策略創新者的十項原則》,Harvard Business School Press, December 1, 2005

如何建立負全責的文化

責任有二種:

1. 負責任(responsibility)
2. 負全責(accountability)

以上兩者都必須要做承諾. 但「負責任」的承諾, 是對自己的承諾; 「負全責」則是對別人的丞諾.

如果是對自己承諾, 員工會說: 我那麼努力, 白天七點就來, 晚上九點才回去, 我對得起自己的良心與承諾. 老闆你對我還有什麼意見嗎?

但是負全責則是你對顧客的承諾, 對另一個部門夥伴的承諾, 對老板的承諾, 只要還沒有結果, 就沒有達到負全責的目標.

另外一點是, 負全責是要對成果負責, 不管怎麼樣, 都要做出最後的成果.

如果沒有強調 「結果」, 很多時候, 你會發現公司裡, 每個人都在為活動而活動, 忘掉什麼叫做成果, 到時候「沒有功勞也有苦勞」.

因此, 公司如果希望在企業裡建立負全責的文化:

1. 一定是從高階主管先接受(buy in)「負全責」這個概念, 然後慢慢往下推. 目標不只是要達成, 而是要讓客戶滿意, 這才叫「負全責」.讓員工思考, 為了這個目標, 我應該做什麼?
   公司必須把「負全責」當成共同的語言, 假使還有人回到以前那種自掃門前雪的時代, 你就要提醒他: 老兄, 你要負全責(hold accountable!)!
2. 高階主管要建立一個授權的環境, 以身作則, 員工才能夠負起全責. 很多老闆的授權者是授權(delegate), 而不是賦權(empowerment).

關於負全責, 英國ITIL在推動一個工具叫「ARCI」. 它把工作分成四個角色和責任:

1. 負全責(accountable): 這個人必須負全部的責任, 而且通常只有一個人, 在這個專案或任務上, 它有決定的權力.
2. 負責(responsible): 他遵循負全責的人的領導做事, 他是一個執行者(doer), 可以有很多人扮演這個角色.
3. 顧問(consultant): 負全責的人在做重大決定之前, 一定要找顧問來討論, 這是雙向溝通. 這個顧問可能是他的老闆, 外界顧問, 也可能是其他部門的高階主管, 防止你闖禍的人. 顧問要把所有知道的資訊, 成敗, 經驗, 觀念講清楚, 這是顧問的責任. 但是顧問不能跳下來做決定, 他要發揮影響力.
4. 告知的對象(inform): 它是單向的, 你事先不需要和這個對象雙向溝通, 他們是和這個專案有關的其他部門人員, 可能是人資部門人員, 要幫你找人的; 可能是財務部門, 要給你錢的; 或者可能是這個計畫接下去要接你棒子的人, 你要讓他保持資訊暢通.

協商目標, 有個簡單的方法叫「QQT/R」: 第一個Q是品質(quality), 第二Q是數量(quantity), T是時間(time), R是資源(resources). 也就是說, 定目標時, 要講清楚要什麼品質的東西, 要創造多少數量, 在什麼時間內完成, 以及需要什麼資源. QQT是老闆要求的, R是部屬要求的.

一個人做一件成功的事情之後, 他每一次看到的, 就是一面鏡子, 他會想: 這是我的功勞, 你看看那個鏡子裡, 我多偉大啊!

當他失敗的時候, 他看到的卻是窗戶: 他會穿過玻璃, 在找到底是那一個傢伙闖的禍.

— 《EMBA世界經理文摘》232，Dec. 2005, 台北市：世界經理文摘雜誌社，p.134-139

34個好習慣

1. 不說「不可能」三個字。
2. 凡事第一反應：找方法，而不是找藉口。
3. 遇到挫折對自己大聲說：太棒了!
4. 不說消極的話，不落入消極情緒，一旦出現立即正面處理。
5. 凡事先訂立目標，並且儘量製作「夢想版」。
6. 凡事預先作計畫，儘量將目標視覺化。
7. 工作時間，每一分、每一秒都做有利於生產的事情。
8. 隨時用零碎的時間(如等人、排隊等)做零碎的事情。
9. 守時。
10. 寫下來，不要太依靠腦袋記憶。
11. 隨時記錄靈感。
12. 把重要的觀念，方法寫下來，並貼起來，以隨時提示自己。
13. 走路比平時快30%，走路時腳尖稍用力推進，肢體語言健康有力，不懶散、萎靡。
14. 每天出門照鏡子，給自己一個自信的微笑。
15. 每天自我反省一次。
16. 每天堅持一次運動。
17. 聽心跳一分鐘，指在做重要事情前、疲勞時、心情煩躁時、緊張時。
18. 開會坐在前排。
19. 微笑。
20. 用心傾聽，不打斷對方說話。
21. 說話時聲音有力。感覺自己聲音似乎能產生有感染力的磁場。
22. 說話之前，先考慮一下對方的感受。
23. 每天有意識，真誠地讚美別人三次以上。
24. 及時寫感謝卡，哪怕是用便箋寫。
25. 不用訓斥，指責的口吻跟別人說話。
26. 控制住不要讓自己做出為自己辯護的第一反應。
27. 每天做一件「份外事」。
28. 不管任何方面，每天必須至少做一次「進步一點點」。
29. 每天提前15分鐘上班，推遲30分鐘下班。
30. 每天在下班前用5分鐘的時間做一天的整理工作。
31. 定期存錢。
32. 節儉。
33. 時常運用「頭腦激盪(Brainstorming)」。
34. 恪守誠信，說到做到。

做最好的自己 Be Your Pesonal Best

李開復希望青年學人成為:

• 一個運用「成功同心圓」法則均衡自己的價值觀, 態度, 行為的人;
• 一個「德才兼備, 以德為先」的人;
• 一個既有勇氣又有胸懷, 既有理智又有激情, 既自信又謙虛, 既聰慧又善於表達的人;
• 一個追尋理想和興趣, 終身學習和執行, 深諳與人相處之道的人;
• 一個能夠從思考中認識自我, 從學習中尋求真理, 從獨立中體驗自主, 從計劃中把握時間, 從表達中鍛鍊口才, 從交友中品味成熟, 從實踐中贏得價值, 從興趣中攫取快樂, 從追求中獲得力量的人;
• 一個有勇氣來改變可以改變的事情, 有胸襟來接受不可改變的事情, 有智慧來分辨兩者的不同的人;
  
• 一個「擁有選擇的智慧」, 並用智慧選擇成功的人;
• 一個融會中西的國際化人才;
• 一個最好的自己.

-- 李開復, 做最好的自己 Be Your Personal Best, 台北: 聯經出版, 2006

The Secert 秘密

你現在所想的, 就在創造你的未來. 你用思想創造你的生命. 因為你一直在思想, 你便一直在創造. 你最常想的, 或是最常把焦點放在上面的, 將會出現在你的生命中, 成為你的人生.

- Rhonda Byrne 《The Secret 秘密》 台北市, 方智出版社, p.26

君子

快樂在於渴求你所能擁有的, 而非渴求你無能為力的.
Happiness is wanting what you have, and not wanting what you don't have.
-- William H. Gross

君子有三變: 望之儼然, 即之也溫, 聽其言也厲.
看起來內斂, 與他接觸如沐春風, 與他交談發人深省.
-- 論語子張

William Hunt Gross: 4 個不敗投資法則

金蛋理論: 沒有長期觀點 遲早會腦死

如果你還想只投資三, 五個星期, 或三, 五個月, 那就注意短線了. 這樣, 你容易變得十分情緒化, 動不動就"天啊! 今天發生什麼事?", 就會急著殺進殺出.

你不是被貪婪恐懼淹沒, 就是在情緒轉換間擺盪得筋疲力盡. 即使是職業經理人, 如果沒有長期看法, 也會腦死.

設定長期觀點 (long-term outlook), 這樣, 你就不會這麼情緒化, 少點害怕, 也少點貪婪.

資產布局最好架構再三到五年的長期觀點上, 因為只要超過五年以上, 你就開始如同約翰.奈思比 (John Naisbitt) 等未來學家的猜測了. 但少過五年, 你就會像電視上得名嘴一樣右搖擺.

在長期觀點(3至5年)的大架構下, 你也要留意資金流向, 感受市場的潮流與想法, 隨著產業循環起伏(6到12個月), 為幅調整資產配置.

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蜉蝣理論: 預測股債後市 必看人口趨勢

蜉蝣可是海洋生物鏈的基礎. 所以, 如果要預測白鯨, 大白鯊的動態, 觀察蜉蝣的生態是其中一個方法. 每個人就好比世界中的蜉蝣, 從個人行為可以關查出世界趨勢.

人口學(demographic)是分析人口流動的學問, 足以精準描出目前人類社會以及未來二十年的趨勢.

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投資鬧鐘: 降低"自我"克服情緒鐘擺

每個投資人都有個心理鬧鐘, 秘訣在於何時響起, 以及怎麼調整. 響得太晚, 你該換個鬧鐘, 重新出發; 響得太早, 記得多案幾次晚起裝置(snooze), 直到六點來臨.
正如李佛摩(Jesse Livermore)所, 看緊你自己, 用一連串練習, 讓自己醒來時時間接近六點鐘.

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賭徒原則: 當機會有利時 你要下大注

當 機會有利於你時, 下大注, 但不可以把所有的錢拿來下注, 這稱之為"賭徒破產原則"(Gambler's Ruin), 或稱為"分散布局"(portfolio diversification), 永遠保留最高賭注五十倍的錢. 在太平洋投資管理公司(Pimco).

-- 商業週刊 1069

To find what you love and Stay hungry and Stay Foolish

Steve Jobs, CEO of Apple Computer say: You've got to find what you love and Stay hungry and Stay Foolish. ( 如果你尚未看過這篇文章, 在此再次和大家分享他的演講內容 at http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html?view=print and speech at YouTube Video: http://www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA)

You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle.

信任的反義

低信任度的組織內部, 人員往往運用謀略來爭權奪利, 權謀也會導致隱藏資訊, 這些行為浪費了時間. 從許多方面來看, 權謀就是信任的反義詞.<sup>1

1</sup>信任可以改變一切,《世界經理文摘》, 2005年1月, 110
－ Stephen M.R. Covey, Rebecca R. Merrill, Stephen R. Covey, "The Speed of Trust", Free Press, 2006

旅行的好處

既可認識很多新朋友, 又不需要花太多時間在這些人身上. 當你每天和同一群人打交道時, 他們也會變成你生命當中的一部分了. 他們會要求你改變自己來遷就他們, 如果你不是他們所期望的樣子, 他們就會不高興. 絕大多數人似乎都很清楚別人該怎麼過活, 卻對自己的一無所知.

－ Paulo Coelho 著, 周惠玲 譯, 《牧羊少年奇幻之旅》, 台北: 時報文化出版, 1997, p.18

決定只是開頭

作完決定只不過是事情的開頭而已. 當一個人作了決定, 就像跳進一股強勁的水流中, 水流將會帶他到做決定的最初也夢想不到的地方去.

註寫的手

人們不需要恐懼未知, 但看你有無能力去追求自己的需要與渴望.
我們總是害怕失去, 不管是我們的生命, 財富, 或我們所擁有的一切, 可是當我們明遼我們的醫生和人類歷史都是由同一隻手註寫時, 恐懼就會消失.

未來的秘密就是現在

你為什麼對於未來這麼好奇? 」預言家問他.
「呃......這樣我才好做事,」他回答「而且我才能糾正那些我不想發生的是.」
「但這麼一來, 他們就不會是你的未來了. 」那預言家說.
「好吧, 那也許我應該只要去知道未來會發生的事, 好預作準備.」
「如果是一件好事, 那麼它就會是個愉悅的驚奇, 不是嗎?」預言家說,「而如果是個災禍, 事先知道不就讓你提早受苦了嗎?」

「當人們來問我的時候, 我並不是去解讀出未來, 而是用猜的. 未來是屬於神的, 只有祂才能揭露未來, 而且通常是在某種特別的情境下才能揭露. 而我是靠什麼去猜測未來? 就靠著現在看見的預兆. 所以, 未來的秘密就是現在. 如果你專注於現在, 就必定能改善現在. 而如果你能改善現在, 未來一定會更好. 忘記未來吧, 只要依照神的教誨去過每一天, 要相信神會眷顧祂的子民. 每一天, 都有著它自己的永恆.」
在什麼情況下神會讓人看見他的未來.
「只有當人自己去揭露它時. 神極少如此做, 而當祂這麼做時, 往往是因為一個理由: 它注定要被改變.」

分享是快樂成功的開始

尼采說: 「痛苦的人沒有悲觀的權利.」
柏拉圖說:「 成功唯一的秘訣就是堅持到最後一分鐘.」
人生最大的悲哀就是懷疑自己的能力.

一個人成功的原動力有二: 一是慾望, 二是壓力.

英國首相邱吉爾: 「人生最偉大的成功就是從失敗的地方重新站起來.」

企業經營成功就必須要有五個「道與到」:

1. 聽到(到)
2. 知道(到)
3. 做到(道)
4. 得到(道)
5. 傳道(到)

教育是改變員工思考模式, 訓練是改變員工行為模式

領導者必須是一位有智慧的閱讀者, 是意味會用心觀察的傾聽者, 因為唯有在閱讀及傾聽中才能自我成長, 如此才能在面對巨變的環境時, 能及時做出適當的決策以求企業能穩定的永續經營.

學 校教育就好像一隻熊空手進入玉米田, 先用左手摘一根玉米放在右臂下, 再用右手摘下另一根玉米放在左手臂, 如此反覆的動作就好像學生在學校一科又一科的讀, 但總是讀完一科, 考試後就忘一科, 似乎沒有留下什麼, 但最後教育結果的成效是決定在這個學生的品德與行為.

CEO(Chief Executive Officer):

1. 抄襲(Copy): 人不是天生什麼都會, 因此必須以謙虛的心象有經驗的人抄襲, 學習他人的長處以補自己的短處.
2. 操練(Exercise): 光抄襲卻又不深入檢討, 吸收消化並進行操練以應用於工作上, 事實上等於光說不練, 於事無補.
3. 超越(Overpass): 當你有充分的操練時, 機會以來你就可以超越別人, 因此想超越別人, 先要有充分的準備, 充分的操練, 否則機會稍縱即逝, 不可不小心把握.

TEAM

1. Target(目標): 組織首先要有共同的目標, 如年度業績目標, 市場佔有率目標, 利潤目標等, 這些目標必須要明確, 甚至不只公司目標要明確, 員工個人的工作目標也一樣要明確.
2. Education(教育): 要達成公司目標或員工個人的工作目標, 一定要透過各種教育訓練, 甚至同仁間, 主管部屬間都應該教學相長, 互相分享寶貴的經驗, 以「分享」的心態互相教導, 如此才能在「做中學, 錯中學」當中, 快速累積寶貴的經驗.
   
3. Action(行動): 有了明確目標, 又有良好的教育訓練, 更重要的是要採取行動, 且要持之以恆的行動, 有倒是「登高必自卑, 行遠必自邇」, 我們每一個人都應該從最基層的工作開始採取行動, 並堅持到底才能順利達成目標.
   
4. Measurement(評估): 行動結果是否有成效, 必須透過有系統的評估, 分析, 並自評估分析中尋求改進之道, 如此才能即時隨環境變化調整公司的教育, 行動, 以順利達成公司既定的目標.
   

ISO: 說你所做, 寫你所說, 做你所寫

研究人員充當新技術的推銷者

研究工作鼓勵冒險, 不怕失敗, 也鼓勵研究者擁有長遠的目標和規劃, 做長期投資; 產品開發工作則較考慮眼前利益, 目的只有一個, 就是滿足客戶需求. 研究機構發展科技, 生產部門製造產品; 研究人員通常是思想家, 而產品開發人員則較像實踐家. 這兩類工作和技術人員的差別非常明顯, 如果希望更完善地促進研究成果向實際產品轉移, 就必須在保持各自特色的基礎上, 為雙方的協作合作創造良好的環境和條件.

為了促進研究成果的轉移, Microsoft 鼓勵研究人員充當新技術的推銷者, 像產品部門推銷科技成果, 同時鼓勵產品部門把用戶需求和產業發展態勢即時回饋給研究部門.

-- 李開復, 做21世紀的人才, 台北: 聯經, 2006年12月, p.23

創新，就是要突破思維

根據波士頓顧問集團倫敦分公司副總裁Marcus Bokkerink分析，企業若要檢討創新是否成效良好，可以想想以下幾個問題：

• 創新紀錄

你的創新突破，是否達到開拓新領域、吸收新族群，或開闢新用途的目標？過去5年推出新產品的營收佔總營收多少百分比？你的新產品對主要事業是正面發展還是負面破壞？未來5年，你有沒有銷售成長、提高價值的計畫？

• 文化

你知道企業內那些人是可依賴的創新驅動者？她們的創新點子是被激勵，還是被打壓，只能發展「安全」的創新？你的企業文化對新潮概念是開放的嗎？

• 類別定義

你怎麼定義你的市場？是領導品牌，還是一個顧客需求不斷擴張的市場？

• 顧客區隔

你了解顧客的程度是否勝過對手？你區隔顧客的方法是否獨特、有全新的視野，同時具備競爭優勢？

• 了解顧客

你能不能說出新產品滿足顧客心理上或功能上那些需求？你是否察覺顧客不滿意的原因，並快速回應？

波士頓顧問集團指出，要發展創新構想，可以採用以下步驟：

• 步驟一：打破類別。
• 步驟二：微區隔市場。
• 步驟三：將機會排列優先順序。
• 步驟四：揭示顧客需求。

-- 「創新，就是要突破思維」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.16

知識長(CKO, Chief Knowledge Officer)

以划船做比喻，尚未具備相關知識，就盲目地划向未知的世界，這不能稱做勇敢，而是愚蠢。正確的做法是，出航前就應儘可能的學習各種知識。但話說回來，知是 不會自己出現，需要發掘。因此，我們必須有獲取知識的步驟，更重要的是，必須有人負責幫我們獲取知識。換句話說，要事先為精於知識管理的人準備好職位。
-p148

公司除了需要了解未來的科技之外，還必須了解科技的背景才能運用。如果無法避免競賽，就必須了解它。無論對公司或國家而言，取得知識管理的優勢，就是邁向成功的不二法門。

「知識管理」並不是研究發展部門的工作，因為研究發展負責的是創建新科技；也不是科技長負責的工作，因為他專司科技的決策與未來的科技發展。
知 識長的工作，有點類似美國中央情報局長的任務。中情局長負責提供正確的外國國情資料給政府，而知識長則提供公司實際需要的科技情報，以及科技與經濟體和社 會交互作用的情形。就由處理外國事務的經驗得知，如果讓管理者提供蒐集的外國企業情報，他必然會揉合個人的預設立場與觀念，不會盡可能要求資訊的準確性。 科技情報也如出一轍，如果由赴則管理營建的主管蒐集科技情報，肯定也會因管理者的個人喜好而使資訊失真。
在廿一世紀新發展的知識經濟中，知識漲的職責是發現有是，以便「取得優勢」。他並非執行長，也不是領航員、策略大師或戰術專家，但擁有上述所有專長的部分特質來達成任務。換句話說，它需要命令、引導，並規劃長期或短期策略與戰術，來管理新經濟體系中的知識。

- Lester C. Thurow , Fortune Favors the Bold : What We Must Do to Build a New and Lasting Global Prosperity,2003(蘇育琪、陳景蔚、鄭新嘉 譯，勇者致富－全球化：在拒絕與接受之間，台北市：天下雜誌，2003) , p.151~152

行為決定你的企業命運

經理人只需管好三件事：

1. 公司提供的產品及服務；
2. 這些產品及服務的價格，亦即控制成本的能力；
3. 對顧客及員工的行為。

簡單地說，企業領導工作不外乎產品、價格及行為。

-- by Terry Bacon/李田樹譯, Journal of Business Strategy: You Are How You Beheave, NO. 4, 2004

面試十必問

1. 你對我們公司有什麼了解？為什麼你想要來這裡工作？
:: 評估求職者對公司及職務是否真的具有熱情
2. 為什麼你想辭掉之前的工作？/從失去工作到現在，你做了什麼事情？
:: 了解求職者個性是否積極
3. 如果有機會讓你重做一次之前的工作，你會想要改變什麼？為什麼？
:: 觀察求職者希望能夠改進的部份，推測他的工作風格
4. 在之前的工作中，你對公司最大的貢獻，還有最大的成就是什麼？
5. 在利益衝突，或是不道德的情況下，你會如何反應？
:: 道德感應該是篩選過程的關鍵元素
6. 在工作中，你曾經做過那一個重大的決定？你是如何做出這個決定的？
7. 你做喜歡和最討厭的主管分別是誰？
:: 了解求職者與以前主管的關係
8. 你最喜歡的主管以及以前的同事，會如何形容你？
:: 了解求職者是否能夠從別人的角度看自己
9. 你最不喜歡那種工作環境？
10.在你的工作生涯中，你作滿足的成就是什麼？
:: 了解求職者如何定義成功

全球化的第三條路

除了接受或反對之外，還有第三個選擇－－我們可以修正全球化。如果分析的結果顯示，全球化的優點遠大於缺點，我們可以進行修改，減少缺點。全球經濟的發展，雖然有些因素無法掌控，但它終究是人類建造的，可以需求而改變。抗拒全球化不易，卻可以改造。

我們要運用全球化的力量，來改變全球化。了解全球化的力量，來強化全球化的優點，減少缺點。以積極的行動，增加全球化的正面效用，減少負面衝擊。

要看清全球經濟現況，也有兩個重點要同時觀照。第一個是將各國GDP依市場匯率換算成美金，以此得到的全球產值，再2000年為31兆美元，其中核心的復 育工業國家佔了73%－－美國就佔32%，歐盟25%，日本16%，周邊富裕國如加拿大、挪威、瑞士、澳洲、紐西蘭，及半開發國家(平均國民所得高過歐盟 最窮的希臘)如台灣、南韓、新加坡、以色列，共佔6%。開發中國家則只佔全球產出的21%，其中包括富有的產油國，如科威特、汶萊－－她們雖然富裕，並未 開發。
總結而言，已開發國家的人口共10億，產值佔全球80%；開發中國家的人口為50億，產值卻只佔20%。
接濟望遠鏡的另一個鏡片，是購買力平價(PPP, Purchasing Power Parity)指數。

- Lester C. Thurow, 勇者致富－全球化：在拒絕與接受之間，台北市：天下雜誌，2003，23頁

TRAF

4個簡單原則就能幫助你以最少時間，永遠保持整潔的辦公桌面：

1. Toss it 扔掉
2. Refer it 轉交
3. Act on it personally 行動
4. File it 歸檔

Email也可以運用TRAF原則：

1. 刪除
2. 轉寄
3. 行動或回覆
4. 儲存歸檔

時間管理簡單秘方

1. 把你今天要完成的工作列出一張清單，大約10項左右。
2. 把這10項工作排除優先順序，從1到10。
3. 從最優先重要的第1項工作開始，依序處理。
4. 若沒有完成這10項工作，無需苦惱，你已經把今天的大部分時間花在最優先要務上，其他沒有完成的，你可以在明天或改天完成。

有生產力的會議必備

1. 書面議程
2. 準時開始與結束
3. 優秀的會議主持人(能鼓勵並促使與會者參與,，使會議的進行不偏離主題)
4. 具體結論
5. 會議摘要記錄(包括會議中做成的所有決定、結論、工作分配，最好在會議當天發送此紀錄)
6. 後續追蹤(對前一次會議後的執行情況追蹤報告，並決定如何對此次會議作後續追蹤)

提醒身為主管者，在開會時，最好不要對某個議題，率先發表你的看法與意見，因為一旦你說出後，與會部屬多半不會說出不同的意見。

要創新，也要模仿

「程序創新」指的是，有效率的企業運作流程，成本比對手低，因此即使企業生產的產品相當普遍，還是可以獲取高額利潤；
「產品創新」指的是，在產品的設計、包裝、功能，或僅僅是更吸引人的品牌，就能比對手訂出更高的價格。
戴爾電腦公司(Dell)是程序創新的典範例子；蘋果電腦則是產品創新的經典例子。

一個成功的產品創新者，再流程上就必須是一個模仿者；而流程創新者，在產品上就必須是個模仿者。

-- 〈要創新，也要模仿〉，《EMBA世界經理文摘》219，p.8

只比對手好一點點

企業有兩個錯誤的假設：

1. 企業多以為必須提供獨特的商品以吸引顧客；
2. 許多企業認為經過多年競爭之後，所有商品與服務都變成了大宗商品。

其實，顧客真正在乎的是，企業能夠如實地提供該產品類別應該有的利益(category benefit)。

-- 《EMBA世界經理文摘》219，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.10

低價不是什麼好策略

Better rather than just bigger.
寧願其好不求大
-- 《EMBA世界經理文摘》219，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.13

不做Number One，
要做Only One
-- 「破解Only One企業的密碼」《EMBA世界經理文摘》218，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.112

有所變，有所不變

如果你想要成為一個偉大的領導者，找到一個大遊行，然後跑到隊伍的最前面。

CEO最重要的工作，就是找到可行的經營策略。
CEO必須為公司尋覓到一個真正能發揮的舞台，公司可以擁有全世界做好的管理團隊，或者最好的用作程序，但是如果選錯產業，就不可能成功。由於上場與策略 是CEO的首要任務，因此公司雇用顧問，通常不是要顧問告訴公司需要做些什麼，而是要顧問幫助公司，去做公司已經知道自己需要做的事。

CEO的第二件工作是管理。管理工作大部分屬於科學，一部分屬於藝術。企業領導人非常謹慎評估自己的長短處，善用自己的優點，然後針對自己的缺點，雇用能夠彌補自己不足的人加入管理團隊。CEO可以承認自己並不完美。

領導人要學會，和比自己懂得多的人一起工作，授權給她們，對她們有信心，並且持續衡量、指揮、監督她們。

CEO的第三件工作是領導。領導工作的中心在於，領導人有能力，並且準備好，常常為組織更大的利益犧牲個人的利益。身處CEO的層次，尤其需要熟練於領導意志堅強、聰明，通常也充滿野心的部屬，這個工作很困難。

－ 《EMBA世界經理文摘》219，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.55

CARE Plus

Best Buy建立了一套關懷加分(CARE Plus)的銷售步驟：

Contact 接觸
Ask 詢問
Recommend 建議
Encouage 鼓勵

-- 「Best Buy的銷售機器」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.9

成長道路

要選擇成長的路徑，應該先要好好地探索自己。華頓商學院教授George S. Day將企業大致分為三類：

1. 績效價值領導者，例如默克大藥廠；
2. 價格價值領導者，例如Dell Computer, Wallmart；
3. 關係價值領導者，例如IBM的全球服務事業。

要決定你的成長策略，必須先想清楚你的價值主張(value proposition)，這包括你的能力、資產和文化DNA是什麼。問自己，你的公司最在行的是什麼？你是靠價格、還是整合方案，或是創新在競爭？你的 成長策略，應該在方向和意義上，符合你的價值主張，這麼一來，成長才會自然發生。

這三種不同的企業，最適合的成長策略也不一樣。

價格競爭企業若採取低價策略，延伸到鄰近市場，會成長的很好。

另一方面，關係價值企業提供的是整合性的解決方案，有時就像顧客的夥伴一樣，分擔顧客的風險。這類企業最好的成長途徑，就是擴大解決方案的定義。她們該問的問題是：我們顧客的某些功能部門中，那一個我們可以做得比它更好？

績效價值企業則透過持續創新來成長，最好的成長途徑是利用新技術，創造新市場。通常，這類企業的組織分權、團隊導向，而且文化很勇於實驗。

要贏得勝利，你必須在這三種不同的價值主張中間，至少一項超越競爭者，其他兩像和別人做得一樣好即可。三種策略的價值系統完全不同，不可能同時追求不同的道路。

-- 「該選擇那一條成長道路？」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.11

知識分享網站

許多公司刻意與供應商保持距離，以保護公司的知識。但是豐田汽車恰恰相反，公司積極與供應商分享知識，協助她們改進，結果不僅供應商得利，豐田也增加了競爭優勢。

供應商知識分享網在日本行之有年，近十年來，也在美國進行，奉田不只給予知識上的協助，也給予金錢上的協助，例如出錢支援計畫與舉辦會議。分享網的三部分照順序建立，一開始是較鬆散的連結，後來逐漸成為較強、信任感較夠的關係。

結果是，供應商覺得成為豐田大家庭的一員，不只學到東西，對公司的忠誠度也提高了。

- 「與供應商分享知識」《EMBA世界經理文摘》216，台北市；世界經理文摘雜誌社，p.12

目標可能讓人不擇手段

Maurice Schweitzer指出目標設定是經理人激勵員工最好的工具之一。但相較於沒有設定目標，有設定目標的人更容易作假，以求達到目標。沒有設定目標的人可能只是盡力而為，有目標則更可能讓人不擇手段。

當工作環境裡，能夠很透明地看出一個人是否有生產力，而且每個人必須為具體結果負責時，目標設定必較不會導致作弊行為。相反地，如果很難看出具體生產力，則就隱藏很大風險。

但這並不是說，公司不應該設定目標，重點在於，獎勵系統如果差距非常大，就較容易滋生問題。

此外，領導人除了重視結果，還應該要重視過程，以及建立誠信的文化。否則，你可能為員工不道德的行為，創造了一個溫床。

-- 「高目標的後遺症」《EMBA世界經理文摘》216，台北市：世界經理文摘雜誌社，p.14

你所需要的談判技巧

談判中最常用到的10個談判技巧：
1. 如果...那麼...
2. 放棄的每件事務，都要換取一些回報
3. 尋求協助，已達到目標
4. 幫助我了解。問問題以釐清對方的看法。
5. 同理心。了解對方的顧慮及解釋自己的想法。
6. 你一定是在開玩笑。表達出無法置信的感覺，以鼓勵對方提出更好的條件。
7. 有條件的不。提出的條件比對方要求的少一些，希望對方因此放棄。
8. 更高層的權利。表示自己沒有決定權，必須獲得上層的允許。
9. 引用專家的意見。
10. 你要套餐嗎？模仿速食店的套餐做法，提供更優惠的條件，以贏得對方更多的承諾。

教育者要做僕人

我要提醒你們，當我提供觀察心得時，並不是要蠻橫的告訴你們應該如何去思考。相反的，在此提供你們我的想法，並希望你們能說出你們的想法，透過這樣的對話，使我們所有的人更有智慧。

─Robert Greenleaf,《僕人領導學：僕人領導的理論與實踐》(Servant Leadership: A Journey into the Name of Legitimate Power and Greatness, Paulist Press, 2002)台北：啟示出版，2004年，第187頁

我們可以選擇做一個高舉火炬的人或是悉心呵護這個小火苗，讓它可以燃燒得更長久。

即時企業組織

傳統的企業組織就像公共汽車，有一定的路線要走，有一定的車班要跑；及時企業組織則是計程車，有人招手或是無線電呼叫，他就會停下載客。顧客總是期望在他們方便的時候獲得你的服務，而不是考慮企業的方便性。

新的商場有新的遊戲規則。分別是下列4項：

1. 決策過去在企業內部進行，現在則在企業外由顧客和市場決定。
大多數的公司是先有產品，客戶是副產品；我則事先建立客戶基礎，由小型企業組成，而圍繞著他恩的才是他們要求的產品和服務。
以前是帶著產品進入市場，而行銷的動作是試圖找出目標買家。然而在即時的現代，所謂的市場並不是實際存在，要直到出現了買家的聲音，市場才會現身。在即時的世界，問題在於應該先作什麼──不是如何包裝我們的產品，而是我們應該製造些什麼？

2. 選擇越多，要求的就越多
權力增加的顧客往往執意要了解發生了什麼事。
為 什麼要花費這麼大的力氣去取得通常是保密的企業資料呢，這是算是一種成本的投入──資訊有其影響力，你多少得屈服；但是在回饋方面，你會得到更多、更有 價值的知識：可以從一個有利的地位觀察市場，知道什麼熱門、什麼已經退流行。在一個即時的市場，資訊的交換就和現今的匯兌一樣有價值。需要的事前所未見的 公開，不管在企業內、企業外。

3. 時間是現在，而距離為零。不管顧客想要的是什麼，發生的時間地點一定是顧客所在地的「現在」
顧客不會總是想要你的服務，但是他可能會在任何時間想要服務；因此你必須隨時做好準備。經營一家即時企業的首要原則就是做到真正、徹底的授權管理──在企業組織與市場接觸時，將情報（看到的和聽到的）和權力都放出去。

4. 易消逝是既成的事實，要和他和平相處。

-- Tomas A. Stewart, The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Centry Organization, Random House, 2002《知識煉金術：活用智慧資產為企業謀利》台北：遠流，2004年1月

微型的知識專案

同儕協助
是為了在進行工作之前，先學習方法。

行動後檢討(After Action Reviews, AARs)
是邊做邊學，在事件的最後利用大約15分鐘的時間進行檢討。工作之後，提出4個問題審核：

1. 應該發生什麼事？
2. 實際發生什麼事？
3. 為什麼會有差異？
4. 我們可以從中學到什麼以及如何改進？

秘訣就是得保持簡單化，並且掌握每一個檢討的機會，直到成為習慣性。

回溯法
是 一種更複雜的事後檢討方式，幾乎完全是事後學習。在回溯過程中，專案專與者聚集在一起，討論那些部分作得不錯，那些部分作得不夠好，並且試著摘要出他們 所學到的知識，這個時候主持人除了要確保討論內容的明確性，另外還必須注意可以學習的部分有那些，責難他人不是重點。回溯通常會做成書面資料。

奇異「合力解決」專案

定義真我

在這世上你唯一有力量改變的，就是你自己，而世界也將因此改頭換面。
──美國流行女歌手 雪兒

若有第二次機會，你會改變現狀，還是決定熟悉的事物比較安全，而堅持目前所擁有的？你會好好把握這第二次機會，或在最後一刻窒息，害怕去冒險、嘗試？你會不會因為擔心改變之後將一無所有，而安於現狀？
這趟路程一開始，你必須先拒絕接受藉口，以及替自己和生活找藉口。如果沒有你想要與需要的，你就必須說「不」，而且要意志堅定。

你是誰？
無論是大人、小孩，都不回答自己是誰，而回答自己做什麼、擁有什麼，擁有什麼樣的社會地位，或在生活中發揮何種功能。他們用工作或角色來定義自己。他們回答自己「做什麼」，因為他們無法回答自己「是誰」。他們無法告訴你，是因為他們自己也不知道。沒錯，你所做的事，確實是決定你是誰的元素之一，但就個人存在而言，還有另一個不同的層面，也就是決定「你是誰」的本質。…當別人問起你的真我，你很難講清楚，因為長久以來，也許你都沒有見過，或接觸過那部分的自己。

為過著忠於真我的生活，將造成空虛感，一種體悟自己並不完整的感覺，這種感覺將永遠存在。

活在世上，扮演被指派的角色，而非扮演真正的自我，將耗盡重要的生命能量。

專業能力的定義

一種讓個人在工作上表現高效能或出色的重要特性。

職能是人類真正的外貌，就像人類個性特質一樣，Richard Boyatzis認為，人們可區分21項職能，分別是：

目標與行動管理群

1. 效率導向
2. 生產力
3. 分析運用概念
4. 關注影響

指導屬下群

1. 啟發他人
2. 運用單向權力
3. 自發性

領導群

1. 自信
2. 運用口頭簡報
3. 邏輯的思考
4. 概念化

專注他人群

1. 自我控制
2. 認知的客觀性
3. 精力與適應力
4. 關注親密關係

人力資源群

1. 運用社會化權力
2. 正面思考
3. 管理團體流程
4. 精確的自我評估

專門知識

1. 記憶
2. 專門知識

由於大部分的職能架構都只注重「可觀察的行為」，這也反映出行為主義在職業新理學與人力資源實務界的盛行，因此納入更廣泛的心理層面，職能的三項層次，它們會「影響個人在工作中特定職能的應用從層面」，這三個層面為：

1. 動機與特質
2. 自我形象與社會角色
3. 技能

-- Robert Wood & Tim Payne, 《職能招募與選才》(Competency-Based Recruitment and Selection, New York: John Wiles & Sons, 1998)台北：商周，2001年

僕人──修道院的領導啟示錄

意圖 － 行動 ＝ 空想
意圖 ＋ 行動 ＝ 決心

我們都得自己面對信仰，就像我們都只能自己面對死亡一樣。

愛(agape)就是：忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實、守信。
忍耐：展現出來的自制力
恩慈：付出關心、讚美、以及鼓勵
謙卑：真誠、不虛偽、不自大
尊重：待人如奉上賓
無私：滿足別人的需求
寬恕：別人做錯了也不怨恨
誠實：凡事不欺瞞
守信：堅守所做的選擇
犧牲奉獻：把自己的所欲和所需擺到一邊，優先滿足別人最大的利益

愛並不是我們對別人的感覺，而是我們對待別人的行為。

我們所思考的或是我們所相信的，都無關乎事情的結果；真正關乎事情結果的惟有我們的作為。
──John Ruskin，19世紀英國畫家

行為引發情緒，而非情緒導致行為
──Jerome Brunner，哈佛大學著名心理學家

「付諸實踐」(praxis)，行動可以激起感覺
領導始於選擇，領導人選擇接下重責大任，這是他們自願的，並且願意付諸行動。

responsibility(責任) = response(回應) + ability(能力)

思想引導行為，行為變成習慣，習慣塑造性格，性格決定命運


快樂與否是建立在發生了什麼事情之上。要是有好是發生，我就感到快樂；要是有壞事發生，我就感到不快樂。
喜樂和快樂不同，喜樂是更深層的感受，它和發生了什麼事情無關。
喜樂是一種發自內心的滿足，是一股堅定的信念，相信自己已經明白了生命中最為深刻永恆的真理。為人奉獻讓我們從自我的枷鎖釋放出來，而過多的自我卻堵塞住了生命的喜樂。

一切都從選擇開始

僕人──修道院的領導啟示錄
The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadship
by James C. Hunter
ISBN 957-667-940-0

僕人領導(The Servant Leader)

當我們跳脫傳統框架，不再以個人成就來定義「領袖」、「領導人」，而轉以「幫助人們以願景做為生活的目標」來要求領袖時；領導便不再是權力與掌控的大名詞，而是確立群體的目標，影響未來的方向。
寄望領導者都能以永恆的眼光看現在，破除自己的恐懼及驕傲，通過「指示」、「訓練」、「支持」、「授權」四種管理工具，幫助其他人持續實現偉大的願景。

僕人領導的理論：(Peter F. Drucker)
奉行「僕人領導」的人，必先讓自己展現僕人的作為，有服務他人的意願，是絕對的利他主義者，這類領導人肯定組織中個人的價值，作決策及解決問題之前，一定先聽取被領導者的意見。而且，遵行僕人領導的管理者，自己知道團隊的能耐有多少，強調啟發個人，相信自己所領導的員工可以把能力發揮到最大程度。

東方之旅：「僕人領導」觀念的來源

內容描述一群人籌劃一次旅行，因此召募了一位僕人李奧，他聽從主人們的吩咐，照料大小事情，更得穿梭在不同主人間扮演協調溝通的角色，於是，參加旅行的人都習慣了有他安排一切。

有一天，李奧突然不見了，於是大家陷入了空前的恐慌，這時一伙人才深深體會到，李奧已經是主宰旅途成敗的重要人物，沒有他的帶領，眾人無法成事。

最高而且最佳的用途

你的生活應是由內而外創造的，因此你必須從內再開始整頓，這需要時間，需要把注意力放在自己身上──不在你的社交面具上，而是在你自己身上。

當處理雜務、一成不變的生活，和只求安穩成為生活的唯一目的時，生活的目的也就失去了，我們必須找到目的才行。你必須知道你在這世上「最高而且最佳的用途」，而後放手追求。

倘若漫不經心、缺乏挑戰性，以及一成不變的生活與安逸，為眾人所盲目接受，成為不經思索的目標，真正的你就被抹煞了。你和所有人都背負著一項任務，一項生活使命，若想活得充實，就不能予以否認。沒有使命，就沒有熱情；沒有熱情，就會出賣自己。因為每個人心中都有熱情，只要被認可、被釋放，這份熱情並將供給能量，激發生活經驗。

如果沒有什麼標的物能讓你奉獻心力，就很有可能被帶領到任何事物上，並深陷其中。你在這世上獨一無二，你被賦予完成使命的能力，若未能認清，未能盡心盡力發現並達成這項人生使命，你的身、心、靈便將凋零。

──Phillip C. McGraw,《敢作自己：快樂生活策略》(Self Matters: Creating Your Life from the Inside Out, New York: Free Press, 2001)台北：天下遠見出版，2003年

Google十大信條

1. 關注使用者，其他是自然到位 (Focus on the user and all else will follow)
   
2. 專心把一件事做到最好 (It's best to do one thing really, really well)
   
3. 以快制慢 (Fast is better than slow)
   
4. 網路民主「凍蒜」 (Democracy on the web works)
   
5. 找答案不必跑回桌子前 (You don't need to be at your des to need an answer)
   
6. 賺錢不必靠做惡 (You can make money without doing evil)
   
7. 資訊永遠愈來愈多 (There's always more information out there)
   
8. 資訊需求無國界 (The need for information crosses all borders)
   
9. 不穿西裝，也能正經 (You can be serious without a suit)
   
10. 偉大，還不夠好 (Great just isn't good enough)
    

Explore, Dream, Discover

Twenty years from now you will be more disappointed by the things that you didn't do than by the ones you did do.
So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor.
Catch the trade winds in your sails.
Explore, Dream, Discover

— Mark Twain

Futuritude

future + itude = futuritude

現在是未來的內涵、未來是現在的表象！

現在立即付現訂製未來，對未來的態度決定了人生；誠如天堂是未來，但要能進入迦南之地必須現在確信並且付諸行動。

志業

職業 事業 志業

初出社會時, 為了養家活口, 不得不找一份工作賺錢, 這一份工作是我的「職業」, 工作了一段時間之後, 公司分配股票給員工, 而我成為公司的股東, 因此我將我的工作由「職業」變成是自己的「事業」來做. 由於心態的轉變, 我更認真於我的工作, 但工作環境中的種整遭遇, 卻讓我不見得快樂, 為了得到心情快樂, 我一直鼓勵我所認識的人要保持心情愉快, 但是我們每一個人都有一大堆的壓力, 甚至壓得我們喘不過氣來, 「我能為你做什麼?」, 是保持心情愉快的秘訣, 因為這種心態的轉變, 我又將「事業」轉變成「志業」.

第一把火饒自己, 我將先要求自己盡我所能的位同仁做些什麼, 當同人認同也願意的時候,
第二把火就視同人願意位這家公司燃燒自己, 當全體同仁都同心合力位公司而努力時,
所以客戶將看到這第三把火「新光之火」, 照亮所有客戶, 也照亮這個社會.

達賴喇嘛: 人生的意義有二, 一是快樂, 二是有用. 快樂就是隨時保持心情愉快, 有用就是隨時成為別人的幫助.

－ 詹俊欲《分享是快樂成功的開始》, 台北市: 早安財經文化, 2006

天堂

有一位教師經常向上帝祈求, 希望有機會親自到天堂及地獄走一趟, 了解天堂與地獄的差別, 以便向學生做最好的指引. 有一天, 上帝答應了他的要求. 首先, 上帝帶領這位教師到地獄參觀, 在地獄有一幢富麗堂皇的餐廳, 餐廳內的餐桌上擺滿了各種山珍海味, 餐廳內坐滿了人, 雖然每一個人都認真的挾菜往自己的嘴巴送, 但是卻因為每個人手上所綁的筷子太長了而無法將可口的山珍海味送到自己的嘴巴, 因此每一個人都因營養不良而面黃肌瘦.

看完地獄景象之後, 上帝立刻帶領這位教師到天堂去參觀, 在天堂, 同樣有一幢富麗堂皇的餐廳, 餐廳內的餐桌上也擺滿了各種山珍海味, 但這位教師卻聽到餐廳內充滿喜樂的聲音, 雖然每一個人手上也綁著長長的筷子, 但是每一個人的筷子所挾的菜不是往自己的嘴巴送, 而是往坐在對面那個人的嘴巴送, 因此餐廳充滿了喜樂, 而每一個人也長得亮麗可人.

同樣的環境, 為何有如此大的不同呢? 這位教師終於發現, 天堂與地獄的差別不在於環境, 而在於人與人之間是否彼此關懷, 彼此互相幫助, 滿足對方的需求.

所以, 你要別人怎樣待你們, 就得怎樣待別人; 這就是摩西法律和先知教訓的真義.
Do for others what you want to them to do for you; this is the meaning of the Law of Moses and of the teachings of the prophets.

－ 新約馬太福音 7:12

關鍵字廣告

關鍵字廣告是由 Overture (最早名為 GoTo) 創辦人 Bill Groth 所發明的. 當時他自信滿滿地宣稱「這將成為一個強勁的廣告模式!」他在 1998 年於加州莫特利所舉辦的一場會議上發表了這個計畫. 在《搜尋未來》(約翰.貝特勒著, 商周出版) 一書中,曾如此描述當時的情況:

當時 Groth 以極富想像力的模式作簡報, 原本興致勃勃的與會者開始感到困惑. (中略) 當時會場上的鑑賞家們根本不贊同這個做法, 許多人認為 GoTo 網站這個構想雖然有趣, 但是有一點瘋狂.

不過當 Groth 在1998 年 6 月開始將關鍵字廣告付諸實行時, 網路業界馬上就見識到了它的驚人威力.

而 Google 也仿效這種模式, 於 2002 年推出了類似的關鍵字廣告服務「 AdWords 」.

起初, 搜尋引擎這種服務是在 1990 年代中期問世的. 最早發明搜尋引擎的, 是美國一家叫做 Infoseek 的網路公司.

Groth 最初的想法是: 如果能研發出一個性能良好的搜尋引擎, 那麼企業或許願意為它的搜尋結果掏腰包. 他的慧眼所注意到的, 是人們上網時所利用的「捷徑」本身的價值.

「研發高性能搜尋引擎的成本, 或許可以讓企業界的廣告主來負擔?」有了這個發想, 關鍵字廣告就隨之誕生了.
在前述的《搜尋未來》中, Groth 曾提出以下的看法:

在出發點所犯的 錯誤讓我注意到, 其實關鍵字才是搜尋的真正價值所在.」(中略)「例如, 一個人在搜尋引擎中輸入『黛安娜王妃』, 代表這個人想找的是與黛安娜王妃有關的網路商店, 一家貨色齊全, 為上網者提供所有與黛安娜王妃相關的資訊與商品的商店.」

點擊關鍵字廣告進入廣告主的網站購買商品, 或求取資料的上網者比率, 高達 Banner 廣告等其他網路廣告的2倍以上.

-- 佐佐木俊尚 《Google既有商業模式的破壞者》 台北, 木馬, 2007年11月